文 | 48V20A
当然，由于笔者是个接触不到任何关键信息的边缘人，今天就只讲概念，不谈数字，更不聊价值判断。
首先讲讲骑手的雇佣关系。
配送行业的组织关系大抵有两种，一是传统的代理加盟制，二是近两年随着“互联网+”逐渐兴起的“众包制”。
前者大家都很熟悉了，平台/品牌/商家为某公司提供经营某区域/模块/渠道的授权，后者借助前者的品牌/产品/技术能力，独立成立公司、雇佣员工、经营业务并自负盈亏；后者呢，虽然从宣传上讲很性感，“做自己的老板”，但由于我国基本上还是认定一个独立劳动者从获得一个企业劳动报酬（无论何种形式或名称）是一种事实存在的雇佣关系，平台为规避合规风险，一般还是会找一个第三方公司完成此类骑手关系的挂靠。所以结果就是无论何种形式，一个骑手最终还是能够找到一个“雇佣”或“关联”方。
支持这个“雇佣”或“关联”方愿意承担这份责任的根源是外卖配送这项生意的基本商业逻辑：从代理加盟制来看，“雇佣”方向上通过向平台出售配送服务而获得了配送费，向下通过向骑手采购配送服务而支付了薪酬，期间差值就是毛利；从众包制度来看，外卖平台这个“关联”方作为代发放骑手薪资的支付方，用巨量而稳定的流水与地方政府交换获得了一定程度的税务返还优惠，这个额度就是毛利。
最后，这个商业模式的净利润=毛利-运营支出-事故发生率*平均赔付金额。
上述这个公式，是这个行业最根本的商业逻辑设计的基础，目前大家看到的正在发生的这样那样的烂事，也都可以拆解到这个公式中的某一个因子当中。
先聊聊毛利，还是按照之前的逻辑来拆解。
代理加盟模式下，毛利=配送费-骑手薪资=基础配费*订单量+KPI奖励+额外补贴-全职骑手薪资-兼职骑手薪资。
这个公式的背后其实存在一个基本逻辑，就是平台试图运用基础配送费来基本覆盖骑手的成本，然后运用KPI奖励来覆盖供应商的利润，最后用补贴覆盖恶劣天气、交通封路等不可抗力导致的额外支出；在这样的费用结构基础之上，平台可以有效地控制其下游的盈利预期——既不至于利润超标而导致花钱毫无效率，也不至于利润过低而难以为继。
所以这个事情从一开始就有点拍脑袋，即你需要预设一个近乎自由心证的概念，“X%的毛利率是可以吸引足够多的正常人愿意陪我们玩下去“，并在此之上建立后续每一个环节的数字逻辑。好吧，假设我们做出的“X%假设“能够成立，同时假设最终的成本也充分客观（从实际上来看，这个问题很不乐观，骑手成本和平台定价基本上属于互相影响的螺旋式上升态势），接下来游戏到了”KPI奖励“这一环。
“KPI奖励“的本质是在代理加盟体系下，外卖行业系统调度功能的伴生运营方案；即系统调度向着提升骑手效率（行内话术“人效”，即单日跑单量），KPI则指向维持一定的履约质量（服务态度，准时度之类的客户体验），由此获得一种“又高效又好”的平衡，既旨在确保骑手可以跑足够的单量而能够存活，也保障客户获得一个差不到哪里去的终端体验。
但是，随着外卖行业竞争的逐渐白热化，效率和质量的渐进式平衡体系被异化重构为彼此独立的内卷式竞争结构，即大家都知道履约质量的KPI在达到一定数值之上的进展毫无效费比（比如从99.85%到99.86%），但是仍然天天讲月月讲“进一寸有一寸的欢喜“（纯粹是为了满足一些人的KPI）；
以及整天进行人效考核（比如大家虽然大体都完成了指标，但还是要强制末尾淘汰），从设立目标开始，逐级博弈地搞军备竞赛，一面不让骑手撒开了跑，一面还要求人家死心塌地留存，言必称”差不多就行了“，堪称马儿的一生之敌。（为了质量没有“风险”，控制骑手的跑单数量，但是又没有在某些高压时段限制数量，导致频发的交通事故和超时扣罚）
额外补贴没什么好说的，按照现在全行业整体Cost-down的态势，口子只会越来越紧，数量只会越来越少，自求多福吧。
所以大家现在对于收入有了很直观的认识了。在这样的费用结构下，收益最大化的方式只有在内卷到死的KPI奖励里面搏出一条生路，由是自上而下的压力传到，各种骇人听闻的尽力压榨骑手的故事也得以获得解释。算法在这个行业背了太多的锅，其背后蕴含的运营逻辑导向其实更为关键，更何况后者是真正由人所决定的。
至于众包模式下，由于利润来源本质是区域政府临时性的税务返还政策，任何一个有理智的人都知道这是今朝有酒今朝醉的临时性解决方案了，除此之外还能说什么？
接下来讲骑手薪资和事故发生率*平均赔付金额这两个模块，这两件事其实是一回事，那就是骑手权益的问题。
讲到骑手权益，就不得不提一下这行业针对骑手雇佣关系的创新之一——“灵活用工”，即平台将配送服务委托承包给某中间方后，委托第三方将骑手注册为“个体工商户”后，通过第三方代采购的形式从骑手成立的个体工商户采购配送服务的形式。
从法律合规上来说，此举将公对私的劳务雇佣关系转变为公对公的企业间合作关系，回避了直接的劳务雇佣关系，规避了相应的骑手社保的成本。从骑手权益保障的角度，这是推卸责任；从行业现状来说，这是基于可怜的毛利率应运而生的不得已而为之，毕竟买了社保的话，给的这点钱就很难让人办其他的事了。
总而言之，在这种模式下，骑手最终能够获取的，一是配送费用，二是购买的保险带来的风险兜底。
大家都知道前两天的某平台骑手自焚事件，根源就是薪资纠纷。在这个行业内，骑手薪资问题的纠纷有三个层次：
a.有没有发？
b.有没有按照预定的时间发？
c.有没有足额发？是否存在不合理的克扣？
经过全行业多年以来的努力，至少两家平台已经实现：
1.设计薪资核算和发放的产品化工具，并借助各自支付通道运用设立监管账户及授权委托支付的的形式保障款项的专款专用。
2.标准化结算流程，规范账期（代理加盟是30天，众包一周提现一次）、结算准确度（全路径线上化）和发薪周期，保障了款项的结算周期固定，中间商无垫付风险。
3.线上-线下联动的运营监管机制，线上有开放投诉通道，线下责任落实到站点，针对跑路等极端风险也可使用保证金+残值业务货币化流转+代发薪等形式进行兜底。
通过上述几方面的工作，这个行业大体解决了a&b两个层次的问题，即骑手大抵是能够在每个月固定的时间拿到钱，而目前实际上最高频的纠纷集中在C，即“足额”这件事上。
中间商对于骑手的克扣主要来源于三个层面，一是平台侧考核扣罚金额的转嫁（比如投诉一次扣100，然后骑手全额承受这个扣罚）；二是中间商内部管理条例的不人性化，如提前旷离或没有遵守公司其他管理条例对应的扣罚（本次自焚的骑手就是这种情况）；三是中间商在实际运营的过程中，没有遵守某些承诺或设立了过于严苛的兑现条件。
目前此类问题的解决往往是一个僵局，一方面平台和中间商都希望能够维持彼此间的边界，让生意只是生意；另一方面，愈演愈烈的舆论和公关风险会迫使平台去给此类行为划线，比如设立一定的比例底线，比如出事后人盯人式推进中间商解决，比如把此类问题的解决情况引入对于中间商的中长线奖惩当中等等。
总的来说，在解决C这个层次的问题上，这些招多少管点用，但是效果也就那样，类似感冒药吧。
保险和事故是另一个故事。骑手保险其实有两种，一是平台统一要求购买的，在这种场景下，无论是代理加盟还是众包制度，骑手都实际承担了保险的费用；二呢则是代理加盟制内，中间商觉得平台保险额度和覆盖面不够，在当地又和其他保司勾兑购买的第二份保险，这个费用依然由骑手承担，但是有脑子的中间商往往会以此做个管理手段，比如满足多少工龄就打X折或者全免以换取一点人员稳定性。
基于外卖行业的事故率，也基于从业人员可怜的偿付能力，保司单纯做骑手事故险是没法盈利的，所以不同的保司在平台之间进进出出，每年的费率谈判也是年货大戏。在这样的现实之上，能够提供的解决方案无非就是吐一点从诸如“3-1”里面赚的钱来换一个更好的赔付额和覆盖范围，要么就是搭售一些其他的瓶瓶罐罐让这个生意账面上成立以保障保司能够更长久稳定地服务。所以希望这些平台能够多一点社会担当，突破高高耸立的部门墙，突破独立核算的KPI考核体制，做出一些更面向未来的选择。
其实无论薪资也好，保险也罢，配送行业最大的挑战是巨大的人员流动率带来的不确定性。这是一个没有上升通道，且运用类似量化交易的逻辑实行指挥调度的行业，所有的设计都是此时此刻的效率最大化，所有的个体职能设计都遵循原子化的原则，由是他们不在意过去，也看不到未来，只能选择在当下疲于奔命，直到掉队。这在具备超量劳动力供给的过去似乎是成立的，但是面向人口红利肉眼可见地见顶的未来是否仍然有效？但愿有人能有判断。
对比国际同行们的现状，需要承认的是，我国目前外卖配送行业达到的3-5km距离+30-60min时效+5-7元每单的组合本身是一个非常高标准的服务能力，是行业能力的极致体现。相较企业间的胜负，如何维持相对高的服务标准与相对低的成本之间的平衡，反而是这个行业后续发展的核心挑战。
同时需要看到，外卖-即时配送作为一个日均数千万单的行业，已经成为中国社会社会基建的一环；即它不仅提供了普惠的社会服务，同时吸纳了大量的就业人口，为整个社会的稳定有序发展提供了冗余度。从这个意义上来说，单纯地算经济账本身是不合适的。
所以，在经济性-社会责任两个层面问题以前所未有烈度碰撞的当下，套用我的朋友“从不吐槽可达鸭”老师的理论，“希望这些时代的宠儿们能够拿出一点担当，做出一点创新，为全中国的大规模基础劳动力雇佣行业提供一个面向未来的解决方案，这样才对得起他们一路以来融的钱、收到的掌声以及全社会的关爱”，Over。