1
不久之前，摇摇欲坠的华晨汽车集团正式宣布破产，震惊了整个汽车圈。
市值数千亿，曾经与宝马喜结良缘的大型车企曾迅速崛起，一夜之间又轰然倒塌，这一切都绕不开站在它背后的“资本大师”——仰融。
作为第一位让社会主义国家的股票在纽约证券交易所成功挂牌的商人，在众人都不知股票为何物时，仰融已经玩起了离岸公司上市。
据传，阿里巴巴当年在纽交所上市的离岸结构与特别投票权（VIE结构及合伙人制）便是完全“借鉴”了仰融的华晨上市模式。
甚至于，“投资不过山海关”的说法也与仰融的经历断不了牵连。
其中的耐人寻味之处，要从1988年9月8日的中南海22号院说起。
作为国家体改委大院，22号院驻扎了十几个国家机关单位，地位之重要不言自明。
这天午饭时，很多机关工作人员都注意到食堂门口支了个摊，有几个人热情地向来往路人散发资料，大家拿起一看，上面写着“沈阳金杯公司发行股票”。
虽然身居中南海，可此时不少人依旧不知道股票为何物，知晓的更觉稀奇，卖股票竟然卖到国家机关，这家公司到底有什么背景？
很快，风波袭来。
三天之后，《人民日报》头版发布了一则题为“中南海里购股票”的报道，不仅被国内各大报刊转载，还被海外媒体大肆宣扬了一番。
当天，国务院办公厅接到总理办公室的问询：谁在中南海里卖股票了？
不久，《人民日报》发文道歉，表示之前报道失实。
曾购买了金杯股票的部分工作人员不得不退回股票，深刻地做了一番自我检讨。
时任金杯公司的负责人赵希友被拎到北京，老老实实写了一星期的检查。
不过，赵希友还是很委屈，卖股票自己是按国家政策来的，上面又不给钱，又不放松政策，这叫人怎么弄？
58岁的赵希友原本是沈阳农机汽车工业局局长，他当时奉命将全市五十余家汽车零部件企业整合成“金杯汽车公司”。
企业是组建起来了，可和此时无数兼并企业一样，上面只能给政策，并无实际的资金支持，发展只能靠自己想办法。
现在许多人都以为改革的急先锋是在南方大城市，但实际上，玩联营合并和企业股改，辽宁、沈阳才真正走在了全国的最前列，这其中最突出的就是车企。
看着东北大地上流行起来的股份制集资，赵希友其实未必真懂股份制为何物，但他知道“人多力量大”的道理，发行股票不就是用一些纸头换钞票么，试试又如何？
1988年，金杯大手笔地在市场上发行了总价值一亿元的股票，成为东三省第一家发行股票的公司。只可惜响应者寥寥。
本来赵希友等高层认为公司好歹有5万人，哪怕一个人只买一股，也有500万了。可实际发行后，职工只看不买，很是尴尬。
没办法的金杯只好规定领导干部带头买。
企业下面一个油泵厂的厂长买了10万股，他愁眉苦脸地表示“权当捐赠”，回家差点被老婆挠花了脸。
就这样，金杯公司内部强压加补贴才卖出不到一半的股票，把赵希友愁的上了火。
不过，他很快等来了机会。
这一年，沈阳召开了“股份制经济研讨会”，金杯公司被邀请参会。
在场的一位发改委的处长听说金杯的困难后，主动表示可以在22号院试试，这才有了金杯“中南海里卖股票”的壮举。
经此一事，金杯的名声是有了，可股票还是有一半没消化。
1991年，仰融出场了。
在时任中国人民银行计划资金司副司长的马蔚华的介绍下，仰融走到了赵希友的面前。
介绍人的背书着实让赵希友对年纪轻轻的仰融刮目相看，试探地问道：“有没有希望把企业上市？”
34岁的仰融肯定地点点头：咱不仅能把金杯股份弄上市，还能用外方股权在海外上市。
听到这个回答，赵希友放心了，迅速与仰融签订了股权认购协议。
2
仰融的出身与背景十分神秘。
资本圈对他曾有这样一段描述：“在一片混沌未开的天地里，突然横空杀出一个连名字和故乡都十分神秘的武士，没有人知道他来自何方，武功源自何人，他挥着一把资本的刀，所向披靡。”
在公开信息上，出生于江苏江阴的仰融早年参军，经历过自卫反击战，负伤后退伍。
后来进入西南财经大学读书，获得经济学博士学位，曾在中国金融学院短暂工作，后南下香港。
但在坊间传闻中，仰融其实本名仰勇，只是中学学历，做过厨子、外贸公司职员，后来下海经商，在上海靠买卖股票发家，积累了原始资本。
有消息称，当年的仰勇还曾因为涉足某些灰色贷款交易，利用“价格双轨制”获利，因而被警方逮捕，并因此改名仰融，从此极少提及自己是江阴人。
无论是草莽还是豪杰，仰融恰好身处那个英雄不问出处的年代。
1988年，31岁的仰融怀揣数百万住进了上海的东湖宾馆，这里的住客非富即贵，地位显赫。
在这里，仰融认识了人生中最重要的贵人—中国金融学院的党委书记徐文通，此时的他正兼任海南华银的老总。
这位老乡是真正的军人，打过仗，负过重伤，九死一生。徐文通很是欣赏这位江苏小老乡，并迅速把他拉进了朋友圈。
要知道，这可是国内最顶级的金融圈，里面都是响当当的各界大佬。
在这个圈子里，谈论的永远都是国家大事，什么“股份制到底能不能推广下去？”“辽宁的改革很超前，值得关注”等等
没啥名气的仰融似懂非懂，饭局上就只管端茶倒水，乖乖听着。
挺好，懂不懂不重要。
1989年，仰融忽然飞到香港创办了华博财务公司，租了个小办公室就开张了。
公司的出资方，正是徐文通担任董事长的海南华银。
老老实实在香港呆了三年的仰融，办事得力，为人可靠，成功在圈子里站稳了脚跟。
1991年，34岁的仰融悄悄回到北京，有人暗示他，东北的汽车工业改制意义非同一般。
精明的仰融很快就明白了，这是新的方向和桥梁。
就这样，在中间人的介绍下，仰融一开口就是4600万股，一股脑将金杯没有卖掉的股份全部吞下。
此时国家还没放开私人购买股票，害怕被扣上“侵吞国有财产”帽子的仰融悄悄将4600万股的金杯股票放在二十多个纸盒内，从沈阳空运到上海东湖宾馆地下室内，还特意请来武警看守。
此时的他已经提前在境外的百慕大注册了一家名为“华晨中国”的皮包公司，既不用交税，也无需披露股东信息，这背后自然是有“高人”指点。
拿到40%的金杯股份后，仰融转手就让给了华晨中国。
按照计划，金杯股份要在美股上市，可华晨中国的控股比例还达不到美方的上市要求。
于是，仰融进行了一连串眼花缭乱的骚操作。
他先是将华晨中国的股份转让给金杯汽车股东，接着通过置换的方式使华晨中国最终持有了51%的股份，勉强达到了美股上市的条件。
紧接着，仰融旗下的华博财务联合央行、华远集团、中国金融学院、中银北京分行四家机构成立“中国金融教育发展基金会”，顺利解决了帽子的问题。
因为基金会属于非政府组织，资金必须交由专门的财务公司，也就是仰融控制的华博财务代管。
不久，仰融把自己持有的华晨中国的股份全部注入到基金会，使得中国金融教育发展基金会拿到55.85%的股权，摇身一变成为了实际控股人。
经过这一番操作，华晨中国既有国字头的基金会背书，又有大把股票握在手里。
苦心操盘上市的仰融看起来风光无限，但这也给自己埋下了一颗“定时炸弹”。
1992年10月9日，作为“社会主义国家第一股”的华晨中国在美成功上市，募集8000万美元，引发了华尔街的巨大轰动。
仰融大张旗鼓地在国际市场薅了一把资本主义的羊毛。
3
就在华晨中国海外上市之后第三天，党的“十四大”会议再次宣布，将坚定不移地走改革开放的路线，放开市场经济。
走在最前列的仰融也不出意料地受到了国家领导人的接见和鼓励。
甚至于，在海外上市前，一直停滞的金杯客车A股也于7月顺利在上海证交所挂牌交易。
碍于华晨中国的外资企业背景，按照规定必须将手中股票全部抛售。仰融将手中的金杯股票陆续抛出，按照当时最低每股120元计算，获益至少5亿，妥妥地成为此时的中国首富。
明眼人很快就醒悟过来，难怪仰融千辛万苦要一定要赶在10月初海外上市。
也正是在这次会议之后，出现了一股公职人员下海的风潮，并形成了由陈东升、冯仑、王功权等人领衔的“九二派”企业家阵营。
上市之后的仰融有点飘，开始四处包装自己，宣传“成功经验”，很多他的“非凡历史”也正是此时被渲染后为人熟知。
没明白闷声发大财道理的仰融很快被敲打。
证监会发文表示，华晨中国的赴美上市之路不可取。
报刊也风向一转，纷纷质疑仰融的海外上市之路多处不合规，涉嫌作假。
内外夹击下的仰融如梦初醒，开始低调行事，将精力集中在企业经营上。
可惜此时的金杯客车股价一路下滑，从高点的33美元一路落到3.5美元。
道理很简单，金杯客车上市后是拿了不少钱，但内部经营管理和销售模式几乎没有改变，自从老领导赵希友退休后，弊端突显，一直半死不活地吊着。
1994年，眼见金杯客车上市后反而一年不如一年，37岁的仰融主动向沈阳市政府提出要接管金杯客车。
沈阳市主要领导很犹豫：金杯是国企，你华晨又是外资，外资接管国企，没先例啊？
谈判了数次都没有结果，仰融忍不住立下军令状：华晨接手金杯客车，如果三年不能出成绩，就全部交出管理权。
见领导们还是沉默不语，仰融再次表态：无论金杯客车经营如何，华晨将完全承担金杯客车的经营风险。
本来还有些犹豫的领导终于答应了：就等你这句呢！
4
1995年，华晨汽车正式进驻金杯客车。
38岁的仰融亲自挂帅，担任金杯客车董事长。
而站在他身边的，是跟随他四年，不过29岁的苏强。
苏强认识仰融时还是一位在北京五道口央行的研究生，再过一年就能毕业。
因为见识到仰融对国企资本改造的手段，苏强索性心一横，办理了提前离校手续，卷着铺盖就跟着仰融混了。
仰融来到沈阳后，情商极高的苏强一直负责与地方政府打交道，方方面面都对他评价很高。
但当上了金杯厂长后，苏强才发觉这活不好干。虽然他事先对金杯的现状有所耳闻，但是现实情况远超过他的想象。
此时的金杯，员工多是创立时期的老职工，文化素养和技术能力都很弱，浪费也非常严重。
当时盘存时发现，进口的日本丰田座椅竟然随便堆在仓库三年，无人问津，等发现时已全部报废，损失近3000万。
与此同时，面对苏强推行的各项改革，许多职工不服气，要么整天光着膀子坐在他办公室寻衅，要么就是写恐吓信，要他“小心你的狗头”。
这还不算，华晨接手不久就碰到了劲敌—长春一汽，而这“外来和尚”居然是沈阳政府自己找来的。
其实在仰融接手金杯之前，沈阳政府就已经开始为经营不善的金杯寻找“婆家”，而这个消息很快被三百多公里外的长春一汽知晓。
此时的一汽正响应国家产业结构调整的政策，在保持原有“解放”系列卡车的基础上，和大众等品牌合作，陆续推出了“高尔夫”“奥迪”等中高端轿车，市场反响热烈。
在接连数收购吉林和哈尔滨轻型车厂后，一汽又开始谋划接手金杯客车，形成完整产业链，巩固汽车“老大哥”的地位。
仰融虽然很不爽一汽横刀夺爱，可除了找沈阳市政府发发牢骚，也无何奈何。
有什么办法呢，此时的一汽不仅是汽车界的“扛把子”，背景也很深厚。
1995年初，一汽集团通过收购沈阳市政府持有的51%的国家股，毫不客气地成为金杯汽车的大股东。
华晨虽然早一汽入驻金杯，可属于没办手续的外来户，只能老老实实去拜码头。
仰融带着华晨团队恭恭敬敬地去长春拜访一汽老总耿昭杰，前后去了差不多六次，希望能谈下合作。
仰融先礼后兵，知道跟大佬谈判，自己得有足够的资本，所以先做好了准备。
此时的一汽，有款“解放”面包车，既能载货又能拉人，以价廉物美占据市场主流，可惜各种小毛病多如牛毛。
知晓这个消息的仰融决定从这款车入手，他引进丰田技术，对新款金杯海狮进行升级，不仅质量远超一汽的“小解放”，外观上也顺眼许多。
关键是价格，虽然售价也是6万，但由于成本控制得当，金狮的销售价相较对手有不小的下浮空间。
揣着图纸去拜访耿昭杰的仰融，详细比对了两款车的优劣，随即提出可以将金杯车的生产许可证卖给一汽，每台车一万，这样自己就不对外销售。如果不同意，华晨只好自己干了。
面对“赤裸裸”的威胁，耿昭杰也没含糊，当即拒绝。
一汽和华晨算是撕破脸，撕逼大战正式打响。
5
新款金杯海狮投放市场后，一汽损失惨重，不得不在两年后放弃了小型面包车市场。
而金杯则一路高歌猛进，不仅销售火爆，还发展出4种档次、10多个系列，一举成为小型面包车的领跑者。
不仅如此，仰融一面让苏强加大企业改革力度，梳理企业人事、财务，一面打破了一直以来车企各地区的销售差，实行统一定价，不许赊账经销。
这让圈内人士都等着看仰融笑话：经销商没有了利益，谁还乐意给你卖车？
可谁也没想到，凭借着精细化管理以及票据销售模式，金杯客车成为金杯集团盈利最高，现金流也最健康的企业。
2000年，金杯客车销售收入63亿元，税后利润18亿，效益仅次于上海大众和一汽大众。
相比之下，一汽集团虽然接手金杯多年，可经营状况始终不佳，不得不在2000年宣布撤股。
看到这个机会，仰融再次通过沈阳市政府玩了一出“左手倒右手”的把戏，拿到了全部股权。
而就在苏强等人忙得热火朝天时，仰融又在自己熟悉的圈子里玩起了资本游戏。
1999年4月，仰融通过旗下的珠海华晨和上海华晨，收购了申华实业持股人深圳君安的股权，成为实际第一大股东。
仰融的想法很简单，新成立的华晨集团可以借助当时国内A股的高市盈率拿到丰厚的融资回报，同时申华实业也可以作为金杯客车的主要销售代理方。
只是第一个想法因故半途而废，而申华实业则顺利代理了金杯客车销售，成为最大的总代理商。
同年10月，“华晨汽车”通过接连并购和融资在香港上市。
华晨中国成为同时在美国、香港两地上市的中国企业，风头无二。
至此，以金杯客车为跳板，仰融的华晨募集总金额达到120亿元以上。
仰融的这一顿操作，都只为一个目标：造汽车，造一款比“红旗”还牛的汽车，名字都想好了，就叫“中华”。
这固然与和一汽的积怨斗气有关，可也是仰融多年考察和深思熟虑的结果。
此时的国内汽车，会设计的未必能生产，能生产的未必设计地好看，基本就是个死循环。
而仰融在前往欧美日等汽车企业考察发现，原来不少著名车企的汽车居然都不是自己设计的，就连生产都可以分包。
看到这一点，仰融兴奋地向部下发表了演讲：“为什么我们不能这么做？为什么我们中国汽车厂老是搞小而全、万事不求人，一个企业一定要100%在本土研发生产？”“为什么我们不能把汽车设计和制造都分包出去做呢？”
面对连连发问，手下们只能翘起大拇指：“董事长，您说的对！”
6
大笔一挥，仰融看中了现代、凌志的意大利设计师久加诺。
仰融提出了两个要求：一是设计必须蕴含五千年来中华文明历史和文化底蕴；二是知识产权必须归华晨所有。
在6200万美元设计费的天价下，久加诺最终同意。
2000年12月16日，一黑一白两辆中华轿车，伴随着国歌缓缓从中华轿车厂驶出，耗时三年打造的中华汽车终于登台亮相。
国内媒体也是一片欢腾，最大的噱头就是“拥有自主知识产权”。
精明的仰融不仅紧紧攥着产权，还委托欧洲著名验车机构对该车进行全部检测。
意大利方面对这种作派只有一句评价：“仰融先生不懂汽车但是他精得像猴一样。”
但有些黑色幽默的是，中华汽车直到出厂都没拿到车辆销售资质，因此无法在市场售卖，第一批车只能内部消化。
在中华轿车研发的同时，仰融还悄摸摸地和保定汽车厂的田野汽车合作弄了个中兴皮卡，而田野汽车也送了份大礼给他。
这就是正在和田野接洽的宝马。
此时的宝马已进入中国市场多年，希望通过本土化运作，降低成本来拼市场，于是通过介绍就找到了田野汽车。
田野汽车眼见自己吃不下这块肥肉，于是便顺水人情送给华晨。
仰融面对厚礼十分激动：这可是宝马啊！生出来的“混血儿子”在市场上岂不是无敌？
2001年，华晨正式与宝马合作注册华晨宝马汽车有限公司，不出所料地为华晨带来近十年的业绩飞涨和平均每年40亿元的真金白银。
这还没完，华晨旗下的金杯和通用顺利合资，顺便还拿下湖北孝感三江集团55%的股份，准备强行迎娶本打算和三江集团合作的雷诺。
至此，仰融通过神通广大的资本运作，已经将华晨做到市值近250亿，旗下5家上市公司和158家关联公司。
华晨集团声势浩大，不可一世。
仰融也俨然成为中国资本市场的“教父”。
很快，教父又嗅到了一块大肥肉，他得知宝马正为旗下的罗孚头疼不已后，开始和对方眉来眼去。
英国的罗孚旗下曾有路虎越野车、迷你小车、罗孚轿车和名爵跑车四大豪华品牌，是上世纪知名的汽车品牌，全手工生产，质量“杠杠的”。
可惜江河日下，手工活出身的罗孚随着汽车工业的大发展，逐渐被美、日等机械化生产的车企打得毫无招架之力，从上世纪60年代开始数度易手。
1994年，宝马接盘罗孚，并将效益不佳、毫无起色的罗孚拆开零卖。路虎卖给福特，罗孚和名爵两个品牌以象征性的10英镑被卖给凤凰集团，自己只保留了迷你一个品牌。
可凤凰集团是个金融集团，只会纸上谈兵，对罗孚依旧没有实质性的复苏办法，宝马恨就恨在，明知对方靠不住，可按照协议还要每年注入巨资输血。
2001年，宝马毫不犹豫地踢掉了凤凰集团，开始四处物色合适的“接盘侠”。但大车企对这个“烫手山芋”心知肚明，根本不搭理。
眼看仰融将华晨经营得风生水起，宝马试探地问道：要不你们试试？
试试就试试，瘦死的骆驼比马大，这么好的品牌不要白不要！
华晨和宝马的勾连愈加紧密。
7
站在山巅的仰融已经不甘心蜷缩在东北。
2001年，随着华晨集团的迅速崛起，全国各地都向这位资本市场的大鳄伸出了橄榄枝。
其中就有浙江宁波，邀请仰融将罗孚项目落地在宁波市。
面对经济更发达，条件更优厚的东部沿海城市，仰融动心了，规划70亿准备落地宁波，还在当地成立了一家独立于华晨的新公司，邀请3000多名华晨员工入股。
仰融在盘算一个更大的资本局。按照他的规划，华晨在辽宁做客车，在宁波做轿车，南北上下产业链彻底打通。
可辽宁却并不开心：华晨的一切都是东北给的，凭什么让浙江坐收渔利。别说轿车，自行车都不行！
于是，政府频频找仰融谈话：“要什么尽管开口，要红利？给！”“要深水港？有啊。大连什么都有！”
眼见新上任的领导正是冉冉升起的新星，圈内人纷纷站出来劝仰融改变心意。
但仰融早已不是当年那位乖乖听话的小弟了。
苦心孤诣经营多年的他，自认为华晨一切都尽在掌握，丝毫不为所动。
2002年6月，华晨中国一纸公告，仰融的董事会主席和行政总裁的职务被撤。
不久，仰融因涉嫌经济犯罪被辽宁省检察院批准逮捕。
但仰融似乎察觉到了什么，他先是在5月跑到五台山祈福，下山后直奔上海瑞金医院看病，等辽宁方面的通缉令下来，他已身在美国。
仰融出局后，他的大弟子苏强出任华晨集团总裁，并迅速宣布之前“立项有误”，硬生生赔了2亿多给罗孚，终止了项目。
在仰融离去后，中华汽车拿到了销售许可，也曾一度大卖，随后高开低走，亏损不断。
虽然“四大金刚”仍在苦苦支撑华晨，可业绩依旧冲不上去。
四人一合计，开始悄悄抛售手中的股票套现，在被市场发现之后，许多持股人也跟风抛售，华晨股价大跌。
2005年，华晨新管理层上任，但依旧止不住华晨的衰落之势。
不少车主在买来华晨宝马之后，第一件事就是扣去“华晨”二字。
2009年夏天，蛰伏许久的仰融在美国宣布造车计划。
表示将投资100亿美元，建设一个产能300万辆的新项目，并取名“正道”。
但这项计划很快石沉大海，再也没有了动静。
2020年底，华晨宣布破产，而63岁的仰融依然没能闯出“正道”。
成于圈子，也败于圈子，最后只能黯然落幕。
起于草莽，也收于草莽，最后只能自鸣自放。
在资本的游戏里，没有永远胜利的玩家，只有瞬息完结的句号。
操笔政：逍遥侯
修笔使：夏雪宜
参考资料：
1988年总理发问：“谁在中南海里卖股票了？”，瞭望东方周刊
仰融，曾经的资本大佬！资本纪事
谜者仰融，博奇，浙江大学出版社
仰融之痛—大败局2，吴晓波，浙江人民出版社
仰融访谈录，汽车商业评论
造车门:仰融谜团，汽车商业评论
仰融的"辽宁恩仇录"，王晓玲、吴金勇，商务周刊