中国民航亏钱史 | 饭统戴老板

1989年，刚刚在可口可乐身上大赚五倍的巴菲特盯上了民航业，斥资3.58亿美元买入全美航空的优先股，结果不幸翻车，六年时间跌了75%。在写给投资者的信中，被套牢的巴菲特毫不掩饰自己的愤怒：如果你想成为百万富翁，那就先成为亿万富翁，然后买航空股[1]。

同样被航空坑了的还有什么都懂的特朗普。巴菲特投资全美航空那年，特朗普亲自下场创办了Trump Shuttle。第一件事就是花3.65亿美元买了21架波音727，还给每架飞机的厕所都镀了金，并向乘客免费提供香槟、葡萄酒和笔记本电脑，结果风光三年，破产清算。

特朗普创办航空公司，1989年

美国民航业的混乱始于1978年，那年改革春风吹到大洋彼岸，美国民航业带头解放思想，发布《航空业放松管制法》，降低行业准入门槛，放开机票价格管制，限制航空公司合并。一时间航司数量出现井喷，五年时间，全美开通航线的航司从36家猛增至234家。

事实证明，“一放就乱，一管就死”的定理在资本主义世界也同样适用。

由于机票的价格完全透明，乘机体验也大同小异，供给急剧增加之后，必然导致恶性价格战，美国航空业随后便陷入长期的亏损泥潭之中。1979年以前，行业仅出现过3次亏损，而在1980-2010年，美国航空业有一半时间在亏损，见证了巴菲特的沉默，特朗普的流泪。

除了行业自身的混乱，美国航空业还经历了2001年互联网泡沫破裂、911恐怖袭击、2008金融危机三次致命打击，每次都被重创至奄奄一息，命悬一线。但就在这般跌宕起伏中，却有一家航空公司能保持年年盈利——就是被誉为“全球廉价航空始祖”的美国西南航空。

这家公司与众不同。在其它公司纷纷购买大型飞机、开发远程航线、升级客舱服务的时候，西南航空反其道而行之，采用单一机型、专飞中短途、不提供餐饮，用便宜的票价确保高客座率。这种看上去土鳖的方式换来的是连续45年盈利，业绩稳定得不像一家航空公司。

横向对比之下，“大航业绩波动，廉航稳定赚钱”就变成了航空业的一条铁律，中国也不例外。 

90年代开始，中国民航局也像美国在1978年做的那样，放宽对民航业的管制。一时间，超过30家新航空公司涌入市场，形成了惨烈的价格战和行业亏损。以至于世纪初的十年，民航局把旗下十家航空公司合并成国航、南航、东航三大航空公司，10年里居然还是有8年在亏钱。

后来，爱子心切的民航总局暂停审批新设航空公司，三大航又趁势兼并了一波地方航空，整个民航业才踏上了赚钱之路。但这钱赚得实在不容易：形势好的时候，三大航勉强能从一个旅客身上赚两杯星巴克；形势差的时候，从单个旅客身上赚的就只够买一套煎饼果子了。

简单来说，就是国外航空业花几千亿学费趟出来的地雷阵，中国民航业又重新踩了一遍，这个过程，有人身陷囹圄，有人倾家荡产，有人盆满钵满。

01. 泥潭缠斗：18个集体折回的愤怒航班

2008年3月，在昆明一年中最美的时节里，1500名游客却滞留在昆明机场，群情汹涌，怒火中烧。

几个小时前，他们陆续登上了东航的14个航班，准备从昆明去往大理、丽江等地。在即将到达目的地的时候，飞机却突然调头折返。机组告知一头雾水的乘客天气不适合降落，需要返航。但回到昆明后，游客们却发现其它公司的航班全都正常降落，唯独东航的飞机飞了回来。

集体返航的导火索很快浮出水面：东航飞行员觉得工资低、待遇差，但如果想要跳槽，则又面临天价的违约金——曾任东航云南分公司飞行员的郑志宏在递交《辞职报告》后，遭东航索赔1257万。种种因素叠加，诞生了世界航空史上18个航班集体停飞的罕见一幕。

当时，东航飞云南省内航线的机长，一个月飞行90个小时，税后月薪大约有3万[1]。这个薪酬水平即使放在现在的云南，也是高收入，不过比起其他的航空公司，东航飞行员的收入确实少了一截。但因为待遇问题就侵犯旅客的利益，东航飞行员们遭到了同行们的激烈批评。

那是一个航空公司开运钞车招飞行员的年代：2004年，民航总局大幅降低了民营航空公司的准入门槛，航司太多，飞行员不够用了，要么高薪挖角，要么高薪留人。海航当时在云南新开设的祥鹏航空，就给执飞云南省内航线的机长开出了税后5万以上的月薪，远高于东航。

在这股投资热潮中，连少林寺方丈释永信都动了凡心，找到当时的湖北首富兰世立，说要拿出一个小目标，投资他旗下的东星航空，以后就在三万英尺高空上奏响禅乐，弘扬佛法[3]。2013年兰世立出狱，还专门去少林寺住了一个星期，在大雪中跟方丈围着火炉谈经论道。

和美国一样，行业准入门槛降低后，国内民航业供给大幅增加，各大航司飞机数量在几年就翻倍，紧随其后的必然是惨烈的价格战。深圳飞北京最低也要1000块的票价，直接被打到350块。一边是高薪挖人高价买飞机，一边是白菜价卖机票，结果自然是大家都亏得受不了。

航空公司不惜代价争夺大城市的航线与份额，背后都打着同一个算盘：随着中国经济迅速增长，大城市的商务人群日益庞大，座位更宽敞、餐食更美味的航空服务将是巨大的风口。以东航为例，2004-2005两年间，东航就壕购了77架新飞机，把定期航班从3057班次增加到4860班次。

但随之而来的则是激烈的竞争，当时，鲸吞四家地方航空的东航为了争夺一线城市市场，提出了一个“上海保卫战”计划，把各地方航司的1000多位机组人员调到上海，攻坚上海两大机场，结果一顿操作猛如虎，兴师动众一整年后客座率也只有60%多，份额只增长了5%。

为决策失误埋单的却是飞行员和机组成员：从各地抽调1000多位员工到上海后，却没让他们带家属，而且工作一个月才能放假回家一次。这导致飞行员辞职申请数量居高不下，士气低落的飞行员甚至开始绕路：平常穿越云层要绕10公里，现在故意绕15公里，只为多耗油[2]。

后来，东航飞行员在十一黄金周前夕上网发帖，号召飞行员集体请病假，没想到云南分公司的管理人员非但没阻止，反而主动提供公司管理不善的证据，鼓励造反[12]。于是半年后就出现了开头的那一幕。事后，东航耕耘已久的云南省内黄金航线被民航局取消，损失惨重。

相比东航，其他航司也是半斤八两：湖北首富坐镇的东星航空，坚持高端路线，每天一班飞香港、一班飞澳门，但乘客通常只有三五个，还没等到释永信的一个亿，就破产清算；南航副总裁和财务部部长拆借资金炒股巨亏，亦是那段时间国内民航业管理混乱的一个缩影。

世纪初的十年，三大民航几乎全在巨额亏损。

传统观念里，飞机票价高昂，乘客身份高端。90年代初，航空公司甚至流行过买机票送茅台软中华，万米高空豪饮茅台也是常事。正如某航司总经理批评廉价航空的理念时，讲出了那句足以载入中国民航史册的反问：“乱来，飞机是舒适服务，哪里有95%的客座率[13]？”

空姐给顾客倒茅台，90年代初

但时至今日，北上广深合起来才8000万人，市场空间有限。但对标欧美高端的跨洲航线与配套设施建了，又不能说拆就拆，导致美国摸过的石头，中国民航业一块不少地又全部摸了一遍。换句话说，就是中国民航业抄欧美的作业，把已经批改过的错误答案也都抄过来了。

而就在三大航司缠斗的同时，中国版的“西南航空”也在悄然起航。2004年，做了20多年旅行社生意的王正华在上海长宁区一家宾馆外墙上挂上了“春秋航空”的牌子。这家公司未来会把动辄上千的机票做到了99元、9.9元，它的定位也恰好勾勒出了中国民航未来的方向：

“让人人坐得起飞机。”

02. 廉航问世：两个王姓商人的大生意

王正华做飞机生意的初衷，还要上溯到1981年。

当时担任上海遵义街道党委副书记的他碰到了一个难题：数十万知青返回上海，组织上安排遵义街道接收500多个，怎么给他们安排工作？于是趁着公共交通领域改革的东风，王正华毅然下海办了5家公司，从城际客运到市内出租车，从旅行社到汽车组装一条龙服务。

上海人民旺盛的出行需求，很快让王正华公司走上正轨，唯独旅行社不争气。当年国人出门旅游特别不容易，出门要拿单位介绍信，吃饭要拿全国粮票，超级麻烦，导致人们只能选择国营旅行社组织的单位集体游。而王正华拉不到单位集体游的生意，连办公室租金都交不起。

但游山玩水毕竟是人民群众填饱肚子后的刚需，想出门打卡的国人只好把三毛的《万水千山走遍》、《撒哈拉的故事》买成了80年代的畅销书。供给和需求的不匹配让王正华嗅到了机会，一本《世界旅游业及其哲学》提示了他：在欧美旅游市场，散客才是主流，应该做主做散客。

深感时不我待的王正华火速装了间2平米的铁皮屋，刷上“上海春秋国际旅行社”，在上海中山公园对面正式开业。旅行社推出了上海周边一日游、江浙三日游等周边旅游产品，10人就成团。结果很快就有28个人报名去苏州。王正华借来了大巴、换来了油票，白天带队参观，晚上帮司机洗车，做成了这第一单生意。

春秋国际旅行社旧址，1990年代

就这样，王正华找到了被国营旅行社忽视的需求，两年后，公司年收入就达到100万元。到了1997年，春秋旅行社已经在上海开了50家门店，全国有31家分社、3000家代理商，是当之无愧的行业第一。但发展瓶颈也如期而至，王正华发现，由于火车太慢、飞机太贵，绝大多数旅客还是去周边游。

当时的民航市场上，还有一种刚萌芽的私人包机公司。1991年春节前夕，在长沙跑业务的温州商人王均瑶没买到回乡的火车票，只能坐大巴，颠簸1000多公里回温州。王均瑶在路上随口感叹了一句，坐大巴又慢又累。旁边的老乡揶揄他：想又快又舒服，你包飞机回去吧。

言者无心，王均瑶却有意。在来回跑了无数趟浙江和湖南的民航局后，王均瑶集齐了一百多个图章，租来了40座的“安24”型客机，开通长沙与温州往返航线，创了中国民航史私人包机的先河。当时温州在湖南经商的有近10万人，开运当年客流量就高达6.6万人次。

王均瑶和他的桑塔纳，1980年代

随后几年，王均瑶的包机生意迅速扩大到每周400多个航班，这就是后来的吉祥航空。

王正华则走了另外一条路线。他发现，欧美到中国的飞机大多要经停上海再飞往北京，到上海后一半客人下了飞机，却没有乘客再上去，一半的座位就被白白浪费了。敢想敢干的王正华火速找到中国国航的市场总监，做了一个“业绩对赌”：把这些空位按照市场价1/3卖给他，而他保证每个月卖掉5000张机票。

1997年10月，春秋旅行社推出上海到北京的特价机票，5000张机票5分钟卖完。第二个月，又卖掉了15000张，带货能力足以让李佳琦汗颜。尝到甜头的王正华则干脆也像王均瑶那样开始包机，选中了地产泡沫后无人问津的海南航线，低价包机组织出游，一炮而红。

不过在当时，市场经济的大旗还没有飘到民航业.作为编外人员，王正华从1998年开始，每季度就给民航总局写一份报告，阐述便宜机票的大好前景，暗示总局尽快解放思想，开放准入。结果连续写了六年，都是泥牛入海有去无回，直到第七年事情才终于有了转机。

2004年1月，时任民航总局局长杨元元在国务院出席新闻发布会，有记者问到“民航局有没有打算开放民营进入航空业”，杨元元爽快地回答道[6]：“有一家大的旅游社，我们准备批准他们办航空公司”。半年后，王正华拿出做旅行社攒下的所有家底，成立春秋航空。

春秋租了三架飞机，拿到了民营航空的牌照，并且明确了发展路线：做低成本航空公司，让人人坐得起飞机。不过，“群众路线”虽然正确，但起步却不容易。

首先是拿不到热门航线的时刻：2005年7月，春秋上海首航本想直飞青岛，但其他航司已经占了位置，春秋的航班只能先飞烟台、再转飞青岛。这种不利状况反而启发了春秋航空：当时烟台人口647万，青岛人口740万，差距并不大，而中国300-500万人口的城市多达几十个，说明热门航线以外的市场极其巨大。

另一个问题则是，为了节约成本，春秋航空不像其他航空公司那样提供免费的餐食，而且只有15公斤的免费行李额度，发生延误还没有补偿措施。但广大群众往往既要廉航的价格、也要大航的服务，导致冲突时有发生。一怒之下，春秋推出“暂无能力服务名单”，被列入名单的人在三年内不得乘坐春秋的航班。

这一举动引发了更大的争议，一时间对于春秋航空的批评汹涌而至，被各路媒体口诛笔伐，人们指责春秋航空不够大气、缺乏法理依据。王正华原本还有更骚的操作，比如搞一个“人工值机另收服务费”，估计是害怕捅了精英群体的马蜂窝，担心争议过大最后不了了之[13]。

但风波过后，难敌低价诱惑的人民群众还是纷纷用脚投票，春秋首飞半年后，利润就破了1000万元，2006年更是全年盈利3000万，不仅活了下来，而且还越活越好。在过去10年，春秋的座位数增长3倍，年利润也随之从5亿增长3倍到了20亿，稳定得不像一家航空公司。

反倒是在上海这个黄金码头拥有最高航线占有率的东方航空，在2006年巨额亏损30亿，负债率超过90%。整个2000年代，三大航司都在翻来覆去的价格战中步履蹒跚，而2008年又给了民航业最沉重的一击。

03. 行业变局：拯救大航的供给侧改革

2010年之前，民航是一门看上去高大上，但实际上既辛苦又利润微薄的生意，稍有不慎会亏得倾家荡产。

2000-2009年这十年，三大航主业亏损高达258亿。而没背景的民营航司往往结局更加凄惨，在少林寺谈笑风生的兰世立刚说完“东星航空想亏钱都难”，眨眼间碰上金融危机就破产被接管，自己也锒铛入狱。航空公司老板们的十年噩梦，大概可以总结为三大原因：

1. 无论外界看来再怎么高大上，民航本质上终究是个卖票的生意。航空公司的主要产品就是座位，座位之间几乎没有差异，而且一旦起飞就价值清零了。

2. 随着世纪初准入门槛放开，大量航空公司涌入市场，光是2004年就增加了21家新公司，惨烈的价格战不可避免。

3. 竞争格局本就激烈，大家又一窝蜂争夺大城市的航班时刻，出现大量相同线路的航班，再度加剧了价格战。

不过在中国，市场上亏掉的钱，往往能从改革里赚回来。早在金融危机爆发前，民航业的兼并重组被提上了日程。

从2007年开始，国航开始不断在港股市场上买入东航的股票，到9月份，国航持有东航的股份高达11％，已经是第二大股东。9月21日，时任国航董事长的李家祥在北京发布新书时，毫不掩饰自己的雄心：民航业的发展趋势是航空公司越来越少，要整合资源，对外形成拳头[7]。

李家祥这番话迅速被市场理解为“国航要收购东航”，东航股价一周内上涨50%，不得不紧急停牌。眼看两家巨型央企马上就要打响一场股权攻防战，但在一周后，原本志在必得的国航却宣布不会继续购买东航的股份，一场罕见的国企股权争夺战戛然而止。

被国资委悬崖勒马的国航自然不甘心[8]：自己得不到的东西，也不能让别人得到。2008年1月，国航行使股东权利，投票否决了东航引入新加坡航空和淡马锡资金的提议。一番操作之后，徒留东航连年亏损、负债高企，在2008年初的寒风中举步维艰。

没想到雪灾之后，席卷全球的金融危机又让民航需求大幅下降，常年积弊直接演化成巨额亏损，国内民航业遭受重创。其中，东航以140亿亏损创造了中国民航的亏钱纪录，光是炒原油期货就亏了64亿，一时风雨飘摇。

但多年动荡下来，东航员工似乎已经习惯了能少干就少干[2]，觉得公司跟自己无关。年底，东航董事长刘绍勇在干部大会上谈及亏损的时候，台下的高管对100多亿没什么反应，以致于他把亏损换算成每小时亏167万、每分钟亏3万，大家才有了紧迫感，一致认为继续这样亏下去，确实不行[9]。

紧接着，被喊停的重组再度提上议程，国航董事长李家祥转任民航总局局长后，喊出了“政府引导、市场运作，推动联合重组”的口号。2009年6月，破产边缘的东方航空兼并退市边缘的上海航空的方案出台，喜欢搞大新闻的香港媒体把这笔交易形容为：两个烂苹果，做不出一盘好沙拉。

但只擅长跑得快的香港记者，哪里会懂得供给侧改革的威力，图样图森破。

在行业危机之下，财政部135亿应急资金呼之欲出，其中，东方航空获得注资90亿、银行授信1060亿，还拿到上海两大机场的50%份额。随后，国航收购深航，南航控股厦航，国内民航业集中度大幅上升。一个显而易见的结果是：在接下来的一个十年里，民航再没亏过一分钱。

2003年非典过境，海航大幅亏损，创始人陈峰说过一句意味深长的话：搞不好的事，都放在非典里面，坏事有时会变好事[10]。这话你仔细品品。

04. 两级分化：谁能让10亿人坐上飞机？

2008年初，史无前例的雪灾袭击中国春运，大量旅客滞留在机场。焦急的王正华只能给春秋航空的员工打气，号召大家想办法除雪让飞机尽快起飞。

机场除冰通常要用到除冰车，但这东西不仅单价贵，数量还很少。当时一台进口的除冰车造价过百万，航空公司很少自己买，而是向机场租，用一次就得5-10万。而由于南方下雪少，机场准备的除冰车也少，结果当年遇上雪灾，飞机全都趴在地上，除冰车根本抢不到。

春秋航空的工程师在不断尝试之后，用一个可以保温的箱子、装上增压泵的喷射管，组装出了简易除冰机，外形就像一门“土炮”。然后在凌晨三点起床加热除冰液，拉着一台台“土炮”去给飞机和跑道除冰。

给飞机“铲雪”的工作人员，2008年

天亮后，在同行的目瞪口呆之中，春秋的航班逐一起飞，而这也成了国内民航业分化的开端与缩影。

金融危机后，伴随决策层主导的基建狂潮，大大小小的机场星罗棋布，主打高性价比的春秋航空、吉祥航空再度迎来春天。当时，这两家民营航空公司中的佼佼者，在参考了美国西南航空、马来西亚亚洲航空的经验后，都采取了单一机队的模式，清一色采用空客A320来控制成本，使收入、利润跟运力成比例稳定增长。

而整合完成后的三大航虽然摆脱了亏损的梦魇，却坐上了大起大落的过山车：三大航的经营深受油价和汇率波动的影响，在油价高的时候，航油成本高，削弱了利润；在油价低的时候，往往也是经济萎靡的时候，需求缩水，客座率下滑，利润同样缩水。

加上买飞机的债务通常以美元计价，因此，只有在油价高、汇率涨的时候，三大航才有好日子。而廉价航空和三大航的区别，一般可以归纳为“两单、两高、两低”——

1. “两单”是指春秋航空和早期的吉祥航空只用空客A320这单一机型，以及只设单一的经济舱舱位。这样可以节省培养飞行员的成本、降低维修成本，以及压缩飞机后部的厨房空间，把156座增加到186座；

2. “两高”是高客座率和高飞机利用率。飞机只有在飞的时候才能创造价值，春秋航空的飞机日均飞行时间超过11个小时，长年客座率在90%以上，均高于国内其它航空公司；

3. “两低”是指低销售费用与低管理费用。春秋航空、吉祥航空的成本控制都很出色，春秋航空董事长甚至连办公室的沙发都能用20多年。

春秋和吉祥都是一个廉航在竞争缝隙中逆袭成功的故事。事实上，其他航空公司并非没有尝试过廉航的模式，此前国内航司纷纷取消2小时内航班餐食便是例证，但飞机动辄20到30年的折旧周期，使得其他航空公司不可能迅速转型，光是“两单”就难有大航能够做到。

时至今日，中国民航业和美国一样，也走出了大航与廉航两条泾渭分明又相互依存的发展道路，但无论哪条道路，终究只是航空公司的“术”。整个北美和欧盟人口超过100万的城市有114个，而中国超过百万人口的城市就有113个，显然，“五环外”才应该是航空业最大的基本盘。

把更多的航线投放到二三四线城市，把握中国巨大的内需市场，才是中国民航业真正的“道”。

改革开放至今，中国消费行业的发展密码，其实一直藏在人口分布里：在全国14亿人口中，生活在一线城市的只有8000万人。这注定了本土品牌的主战场从来不在一线城市，而在广袤的二三四线城市。无论消费主义给商品罩上多少层光环，都改变不了中国消费者最本质的需求——物美价廉。

参考资料