万亿美金的苹果，在乐视的路上越走越远 | 饭统戴老板

作者：凯文

2019年 9月10日（美国时间），硅谷的乔布斯剧院里，黑色发布会背景下，踌躇满志的苹果CEO库克正兴奋地介绍着公司的内容生态：

斥巨资打造爆款电视节目，并庄严承诺：只要买硬件，就送一年视频会员。

听到这句话，熬夜看发布会的远川团队顿时睁开了沉沉欲睡的眼睛：

这一幕多么熟悉，就像那位在美国、下周回来的贾老板。

贾老板当年扬言要颠覆苹果，并鼓励员工，颠覆苹果的不一定是乐视，但一定是乐视的生态模式，也就是所谓的“生态化反”。

遗憾的是，乐视只颠覆了孙宏斌的认知，而苹果却在昨天创下股价历史新高，总市值达到了10675亿美元，超越微软成为全球市值最大的公司。

而且贾老板可能没有想到，苹果正在乐视当年憧憬的道路上，越走越远。

1、乐视生态化反的苹果化

当年乐视提出了四大商业维度：应用、内容、平台、终端，而苹果如今也是如此：有四大操作系统在应用端；有新闻、音乐、电视节目在内容端；有Apple pay、Apple arcade在平台端；还有手机、平板、电视盒子等一众硬件终端。

 乐视的生态圈

苹果的布局

不仅业务布局如此，苹果在推动服务业务方面，也是不遗余力。

2014年底苹果推出了Apple pay，4年多之后，美国排名前 100 位的商家中，有 74 个商家在使用苹果支付服务，覆盖到了全美国65%的零售店。

2015年苹果推出了Apple music，对标当时的流媒体音乐当红炸子鸡 Spotify。结果短短3年时间，Apple music就在美国市场拥有2100万的用户，超过Spotify，而且增长速度依然是Spotify的两倍以上。

在2018年，苹果的几个传统的服务（商店、音乐、云储存）收入就连创新高，成为苹果内部仅次于iPhone的部门。

乘胜追击，2019年成了苹果服务的大年，一口气推出了Apple card、Apple arcade、 Apple news plus、Apple TV plus 四项服务。

左手画个虫，右手画个龙。苹果一系列的操作，令人眼花缭乱。那么，苹果这些服务矩阵，到底能如何改变苹果？

2、足以再造苹果的服务矩阵

苹果的大本营是美国，因此服务内容也还是基于美国。除去苹果商店、苹果维修等传统产品，新的服务矩阵大致包括了七个品类：

apple news：一个月 9.99美元， 可以订阅美国几乎所有美国主流杂志，并且还有编辑团队精选内容。

apple TV+ ：一个月 4.99美元，目前美国市面上价格最低的流媒体视频服务。

apple music：一个月 9.99美元，坐拥5000万首歌曲的版权。

apple arcade：一个月 4.99美元， 畅玩苹果和卡普空，世嘉等游戏大厂合作的上百款游戏。

iCloud storage：云存储服务。月单价根据容量调整，其中50GB单月需要0.99美元，200GB 对应2.99美元，2TB对应9.99美元。200GB应该足够普通人使用。

Apple pay：相当于美国的支付宝，基本不盈利，但能够切入用户的生活。

Apple card：相当于美国的花呗，免交各种信用卡年费，只收欠款利息。但即使苹果不赚用户一分钱利息，假设一个用户一年用苹果卡进行1万美元的交易，按照美国信用卡公司对商户1%-3% 的收费（一般2%会返现给消费者），也能一年赚到100美元。

苹果的新闻订阅服务

假设用户接受一条龙全套服务，那么两年后，苹果大概可以赚走990.8美元。这超过了一部699美元的iPhone 11，几乎等于一部高端版的iPhone 11 pro。

普通换机周期为2年，那么意味着，这套服务体系，可以令苹果把原产品生命周期内的价值，直接提升一倍。

这也难怪摩根士丹利的分析师凯蒂•休伯蒂激动预测，“到2023年苹果服务部门的收入将会超过1000亿美元，并且将会成为公司增长的主要动力，也是投资者需要关注的重要业务部门。”

3、让乐视失败了的套路，为何能成就苹果？

撇开人的元素不提，苹果取胜的原因主要有两点：

1）苹果的硬件主阵地规模足够大，能够快速让服务走向正循环。

服务的特点是初期投资大，边际成本低。 比如要推出一项有竞争力的音乐、电视服务，需要采购天文数字的内容版权，但分发时边际成本却是接近于0，一旦能够扩大规模，收回成本后，赚的都是净利润。

但是，对多数内容公司来说，边际成本为0只是一个美好的理论，实际上，获取客户的营销费用就是一笔不菲的开支，冷启动更是难上加难，大部分内容公司在巨额支出采购内容后，又在推广上不断失血，最终在完成成本收回周期前就倒下了。

而苹果拥有近20亿 iOS设备终端，这天生就是一个巨大的流量平台。苹果往往推出新服务免费一周或更长的试用期，并且通过系统更新快速的将产品分发到用户手中。

如此强力的导流，让服务迅速就能获得盈亏平衡所需要的用户规模。

这就是苹果敢于重金砸入内容服务的底气，而初期的高投资，又使苹果产品极具竞争力。

对比来看乐视，电视是其初期导流的硬件，但用户基本盘最高峰也不过1000万台，即使全部转换为订阅用户，也不足以支撑起一个大型内容平台所需要的用户规模。

意识到这点的乐视，后期便开始更加激进地推广另一个硬件：手机。而且是亏本导流，但这个策略本质上和其他公司营销用户的方式并没有区别：都是高成本买用户，这和苹果在存量用户营销的0成本完全不同。

2）苹果的服务敢于独占，能够为硬件建立护城河，乃至吸引用户。

苹果的服务，大部分都不对第三方硬件平台开放（Apple music后期有登陆安卓），当苹果敢于在自己的服务上砸重金（音乐、电视、杂志），获取这些优质内容本身就会成为用户购买苹果的理由。

这也让苹果在硬件布局上更为从容，不必每次换代都把压箱底的技术拿出来卖，而是可以有节奏的挤牙膏。

苹果不提供给第三方平台的底气在于，苹果用户本身基数足够大，让苹果不需要这些服务提供给第三方平台来稀释成本。而乐视，由于受困于硬件平台太小，为了稀释成本，不得不把自己的内容在各个硬件平台都放出来。

这个结果就是，乐视的硬件并不会因为乐视的内容而加分，即使乐视一度拍出了《芈月传》这种大火的长篇电视剧，也没有办法让乐视手机大卖。

 娘娘也难以为乐视手机拉人气

归根结底，建立生态化反是需要一个过程，一步步来的。需要攻下一个足够高的山头，拿下一个足够高的根据地，再以此为依据横扫外围。比如，贾老板要先把电视、手机造得像苹果一样精致，或者像华为一样忍耐十年搞自主。

而“多方向、同时、低水平”起步，就只能用当年谷歌副总裁维克•冈多特拉的一句话评价：两只火鸡绑在一起，也成不了雄鹰。