阿里的“无用”和“有用” | 戴老板 张假假 饭统戴老板

2001年年初,钱塘江已经嗅到了春雨的气息,马云坐在离西湖3公里的华星科技大厦办公室里,总感觉阿里缺了点儿什么东西。

手握高盛和软银等投资的2500万美金,阿里此时已经有了不小的名气。半年前,《福布斯》记者Justin Doebele把穿格子衫的马云摆上了杂志封面的位置,让阿里在海内外声名鹊起。踌躇满志的马云高举高打,办公室开到了香港、硅谷和欧洲,人员也从开始的18个人迅速扩张至数百人。

尽管创始人豪气干云,CFO资深老练,但公司运营却一团乱麻:多地团队配合混乱,公司缺乏清晰架构,汇报体系乱作一团,账上剩下1000万美金,只能撑五六个月。更重要的是,入职的人越来越多,有的西装革履,有的拖鞋T恤,有的蓬头垢面,马云为阿里描绘的宏大愿景,他们认同吗?

在1月8日这一天,52岁的香港人关明生拖着行李箱,来到华星科技大厦报到,并在旁边120块/天的招商宾馆里一住就是两年。这位有着25年国际管理经验,在GE工作了15年的资深高管离开已定居的伦敦,千里迢迢来杭州,只办一件事:担任阿里巴巴的第一任首席运营官(COO)。

关明生温和,客气,两鬓泛白,发际线高于阿里所有的程序员。尽管他的工龄比互联网的历史还要长两倍多,但马云在北京长富宫饭店跟他聊完后,便拍板道[1]:“我看你赴约不迟到,大衣叠成方块,办事井井有条,和我天马行空的个性正相反,可以互补,阿里巴巴现在就需要条理和系统。”

出乎意料,关明生上任后来并没有马上施展他娴熟的管理手段,而是先帮马云做了一件看起来很“务虚”的事情。

来阿里报到的第5天,马云在关明生办公室里跟他阐述阿里的价值观,唾沫横飞,关明生发问:“你讲的这些都很好,为什么不把它们落实到纸面上?”马云一想有道理,于是他们俩就跟蔡崇信、吴炯、金建杭和彭蕾四个人一起,沿着关明生建议的 “愿景、使命、价值观”三个方向讨论了起来。[2]

愿景和使命都在马云脑子里,前者的雏形是“80+10+1”:“80”指企业能活80年,“10”是指世界10大网站之一,“1”意思是只要是商人就一定用阿里巴巴。而使命也是现成的:让天下没有难做的生意。不好办的是价值观,马云从办公室里拿出一叠纸,是他构思价值观的草稿,足足有五六十页。

整理这些草稿颇费功夫,那叠纸彭蕾和关明生各拿一半,把里面的要点一条条地抄在办公室的玻璃板上,满满一整墙。然后六个人开始讨论,增补,删减。7个小时后,他们终于商量出了阿里价值观的第一个版本:激情、创新、教学相长、开放、简易、群策群力、专注、质量、服务与尊重。

9个关键词,两个同事提议:“叫九阴真经吧?”其他人齐摇头,这不是邪路吗?喜欢风清扬的马云脑子很快,立刻反应道:要不叫“独孤九剑”吧!

在此后的三个月里,类似的讨论和碰面几乎每天都在进行。很快,一套考核系统诞生了,目的是让全公司都能接受统一的价值观:阿里每个员工都必须有一个季度评估和打分卡,50%的得分来自于业绩,剩下的50%来自于对价值观的坚持程度,雇佣、评估、晋升和辞退均以这个得分为基础。

不出意外,员工对此并不买账,毕竟价值观从马云口里说出来是一回事儿,变成考核指标则是另一回事,更何况那9个词看起来平平无奇,像是从MBA教材里扒出来的。员工抵触是普遍现象,甚至在关明生一次宣讲中,美籍高管艾斯利曼也在台下抱怨:花了三个月,就搞出这些矫情的PPT来[4]?

是啊,这么虚头巴脑的东西,有用吗?

01. 刷橙

员工觉得价值观“无用”,原因有两个,一长一短,短的跟当时全球互联网寒冬有关,长的跟中国企业家的心结有关。

2001年互联网泡沫刚破,丁磊在酒吧喝酒浇愁,马化腾困难时一度想卖掉公司,李彦宏为了业务转型在董事会上声嘶力竭。悲观的情绪在北上深的IT圈子里蔓延,偏安杭州的阿里却在账上现金只能撑6~7个月的情况下,花了3个月时间搞了一套价值观出来,绝大多数员工都想不通。

不光是普通员工无法理解,企业家们也无法理解。马云创办阿里的1999年,正处在改开后第一批民营企业家有所小成的时候。这批经历了十年动乱寒潮浸骨的50后和60后,始终处在一种如履薄冰和时不我待的分裂中,对“口号式治理”天然不信任,对一切貌似“假大空”的东西都感到厌恶。

这种情绪其实很合理。在市场经济中,实用主义的“黑猫白猫论”才是终极信仰,价值观要么像是洋人嘴里的英文单词,要么像是人民日报的头版社论,即使有企业家倡导价值观,多半也是喊的人装样子,听的人翻白眼,柳传志接地气的“搭班子,定战略,带队伍”的三板斧,才是那个年代的管理显学。

依照惯例,阿里的价值观也应该在雷鸣大作之后,化作无关痛痒的雨点。但矛盾在于,马云是真信价值观,这意味着初期一定困难重重。

率先抵触的是B2B销售团队。2000年底,阿里第一个成功商业变现的产品“Gold Supplier”(中国供应商)上线,销售工作由销售天才李琪负责,公司各种背景的Sales开始增多。这些人大都出身草莽,学历不高,这个月能不能签单决定他们下个月的温饱,“价值观”听起来既遥远又不切实际。

18岁就进显像管厂打工的区域经理俞朝翎就是典型代表,他毫不客气地评论关明生的培训:“那些都是废话,我赚我的钱,文化跟我有什么关系?”而负责深圳区的王刚则更直接,这位日后通过投资滴滴赚了一万倍的金牌销售对马云说:“Savio(关明生)的培训没用,他讲得不对。” [6]

也有闹出笑话的,比如日后成为美团COO的干嘉伟,当时在阿里杭州总部当销售员。2001年西湖论剑期间,关明生在台上讲解阿里的“独孤九剑”,干嘉伟觉得“其实可以诠释得再好一点”,于是跑到台上去讲什么“大象无形,大音希声”,直接把老关惹火了。

这些不满和牢骚,马云都看在心里。如何让干部接受统一的思想,马云知道最好的老师是谁。

方法分两步。首先,建立培训体系。2000年,在大多数互联网公司都过了今天不知明天的时候,阿里宣布花大力气搞培训,以后每年投入100万。这套培训体系被称作“百年大计”,里面价值观部分占60%,由马云、关明生和彭蕾主讲,而销售部分只占40%。阿里规定所有销售上岗前必须回杭州脱产培训一个月。等到毕业时,新员工要么抹去跟“独孤九剑”相冲突的棱角,要么很快就选择离职走人。

除了早期员工,后面进阿里的人基本都在“百大”培训过,比如日后成为赶集网COO的陈国欢是2百大(第二期“百年大计”的意思),美味不用等COO夏小虎是8百大,后来曾任职阿里B2B公司CEO的卫哲入职时已是53百大。从“百大”开始,阿里逐步建立起一整套“百年”系列培训体系。

由于橙色象征着阿里,这些培训私下里有个更生动的名字:刷橙。

马云给第一届百大培训,2001年

其次,“管住”脑子后,阿里需要用一套考核制度来管住手脚。如前文所述,阿里考核体系中价值观和绩效各占50%,这两个维度可将员工分为五类:狗(没业绩,没价值观)、野狗(有业绩,没价值观)、小白兔(没业绩,有价值观)、牛(业绩和价值观都一般)和明星(有业绩,有价值观)。

这五类里其他的都好处理,唯有“野狗”这一类,是考验能否坚持价值观的关键。2002年下半年,中供(“中国供应商”简称)团队的两名销售给了客户回扣被查出,两人都是典型的“野狗”,业绩占到所属大区的50%之多。尽管阿里当时正处于冲刺“全年盈利1块钱”的关键时刻,但马云还是没有手软,“咔咔把两个人裁掉”了。

给客户采购塞回扣侵蚀了客户的利益,显然属于违反“客户第一”原则的踩线行为,自然要祭出雷霆手段。而除了这种“树典型”案例,价值观考核已经全面渗透到员工的日常工作之中,无论大事还是小事,红线始终在那里。多年后,马云在阿里组织部的一次讲话中点出了这样做的动机:

天下没有人不认同客户第一的,天下没有人不认同团队合作的,天下没有人不认同诚信的,你去问一下,诚信对不对?对啊,但是你不考核它,它是出不来的,文化是靠考核出来的。”

“价值观是考核出来的”是阿里文化能落地的关键。马云后来还总结:“价值观是用来弥补制度不足的,但价值观本身恰恰是需要制度保证。”把无形变有形,这是他常说的那句“虚的价值观,实做”的具体含义。这种思路,显然已经超出了经典管理学的范畴,在全球找不出多少同行者。

至此,阿里围绕价值观已经形成了相对完善的理论体系、培训体系和考核体系,大批熟稔价值观的员工奔赴前线。他们中有的高度认同,有的囫囵吞枣,有的仍存怀疑,“独孤九剑”这件武器离开马云的嘴和阿里的墙后,能否在残酷的竞争中提供战斗力,恐怕除了马云外谁的心里都没底。

如何验证武器的效用?最有效的方法永远只有一个:战斗。

02. 战斗

2002至2007年,是阿里战斗最密集的一段时间,贯穿其中的是三大战役:B2B业务对阵环球资源和慧聪网,C2C主力淘宝对阵eBay,以及集团全体对阵非典。

率先结束战斗的是B2B战役。在两位销售大师李琪和李旭辉的带领下,“中供铁军”展现出了恐怖的战斗力,一批金牌销售如干嘉伟、贺学友、王刚、陈国环等人横空出世,把对手环球资源的市占率从90%打到了10%。等到卫哲接手的2006年底,阿里B2B业务早已一骑绝尘,彻底甩开对手。

这场胜利的因素有很多,比如能让客户赚到钱的产品、完善的销售体系方法论、激励性极强的“金银铜牌制度”、对手的反应缓慢和不接地气等,但“使命、愿景、价值观”也在其中发挥了重要作用:很多销售在地推时慢慢认同了“让天下没有难做的生意”这句话,从质疑走向相信,从相信走向坚信。

再以“独孤九剑”中“教学相长”这条为例,“中供铁军”的销售之间形成了“无保留分享”的习惯,经验和方法被毫无私心地相互传授,老同事会帮新同事close(签单),甚至在同事困难时候“赠送”客户资源。这种团队配合大大提升了业绩,又反过来让销售们对“教学相长”更加认同,形成正向循环。

曾经质疑关明生的俞朝翎在听下属述职时发现,践行阿里价值观的销售工作效率更高,业绩更突出,他从此开始认可价值观的作用[6]。“无用”终于变成了“有用”。

通过战斗来验证“使命、愿景、价值观”的好处在于:胜利的过程会被解构出无数案例,在官方的语境下,这些案例将被挂钩到价值观上,把“实战的胜利”升华为“价值观的胜利”,这样便能反过来促进价值观的强化和传播。同时,这些新解构出来的案例又能丰富阿里价值观体系的宽度和深度。

比如在B2B战役中,李琪琢磨出了一套“金银铜牌激励制度”,主要内容是如果销售员这个月业绩优异,下个月的提成比例就很高,而为了不浪费这个高提成比例,销售下个月就自觉地冲击更高业绩。这套设计巧妙的制度,后来演变成“今天最好的表现是明天最低的要求”这条新的阿里价值观。

这种通过战斗来对价值观进行强化、传播、丰富、拓宽的方法,在第二场战役中也被体现地淋漓尽致。

淘宝打败eBay的过程早已众所周知,湖畔花园的秘密研发、马云跟惠特曼的隔空交战、雅虎的10亿美金等片段,已经是互联网编年史里中众口传诵的故事。跟B2B战役一样,价值观为胜利贡献了力量,也从中获取了新鲜实例的支撑,比如支付宝的诞生过程,就成为 “因为信任,所以简单”的经典案例。

相比于前两次战役里价值观暗中发挥力量,2003年初全集团对抗非典疫情,更像是价值观的主场战事:以“客户第一”始,以“客户第一”终。

2003年4月15日,广交会开幕,广州此时已被明确划为“非典”疫区。阿里由于此前已经承诺带50位“中国供应商”客户参展,所以仍然派出包括美籍高管艾斯利曼在内的7名员工参加广交会。他们回杭州不久,一名女员工就被确诊为非典疑似病人。

抗击非典,2003年

第二天,阿里全部400多名员工回家隔离。业务中断的伤害是毁灭性的,但当时400名员工自发把台式机、通讯录、客服电话搬回家,并发动家属帮忙接听客服电话。结果阿里巴巴客户与流量不仅没有流失,新增会员数、网站访问量、信息发布量反而大幅增长,顺利地扛过艰难时刻。

而在隔离期间,秘密研发的淘宝仍在紧张进行(在远离总部的湖畔花园封闭开发,所以没被隔离),5月10日,日后席卷中国的taobao.com顶着压力上线,马云无法亲到现场庆功,只能通过雅虎通视频对10名员工表示了感谢[5]。5月10号后来也被定为“阿里日”,感谢阿里家人的付出。

三场战役结束后,阿里的“愿景、使命、价值观”从PPT里的枯燥文字,变成了一个个生动的案例,它们被提炼、总结、升华,刻在了每个阿里人的脑子里。

2004年,“独孤九剑”被浓缩,从九条变成六条:客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业称为“六脉神剑”,考核方式也变成了更为严格的通关制,但抵触情绪却比三年前少了许多。这得益于用打仗来深化价值观的方法,从胜利走向胜利,到战斗中去,完成从“无用”到“有用”的转化。

从关明生报到的2001年,到eBay退出中国的2006年,阿里价值观体系的建设可用三句话总结:用培训来传授,用考核来落地,用战斗来深化连贯而完善。不过虽然这套体系超出同时代其他公司的段位,但仍称不上无懈可击,比如:假如某天阿里的掌舵者试图改变价值观,如何应对?

而随着阿里陆续开拓C2C、支付和软件等新业务领域,“统一步伐”的难题也浮出水面:各新业务之间商业模式差别很大,组织管理差别很大,发展速度差别更大,集团开始形成隐形的气墙和山头。如何不让强势的业务部门成为水泼不进的独立王国,是摆在中外管理者案头的共同难题。

所以马云并没有止步于此,而是思考下一个问题:如何设计一套制度,来保证阿里的航向和价值观的传承。

03. 修舵

2007年初,阿里“一拆五”,B2B、淘宝、支付宝、雅虎中国、阿里软件五家公司独立,引发全球瞩目。与此同时,另外一个机构也悄悄地成立了,它就是阿里的“组织部”。

组织部的门槛很高:级别在M5和P10以上。但很显然,这个听起来很耳熟的部门并非一个单纯的高管俱乐部,而是承担着通过凝聚公司骨干实现上通下达,统一调遣集团干部的功能:进入到组织部的高管,就会成为集团的“资产”,晋升、调动和待遇都要服从集团。对此,马云在组织部的内部讲话中给出了清晰的阐述:

……你们属于阿里巴巴集团了……在淘宝工作的组织部员工不是淘宝的,是集团派你去淘宝的;你去支付宝,是集团派你去支付宝,你是属于集团的人才,集团管你。”

从管理角度看,组织部实现了“集权”和“分权”的平衡,让阿里实现了“良将如潮,调度自如”的能力,好处显而易见。外界通常看不懂阿里的高管调度:管物流的调管云计算了,管云计算的调去管金融了,被调遣的干部基本上毫无怨言,迅速到位,从不拖泥带水,这就是组织部功能的体现。

而从价值观的角度来看,这种设计也大有裨益。组织部的规模是500多人,几乎涵盖阿里的前台、中台和后台的所有部门,是阿里中高层干部的大集合,他们“步伐统一”,阿里才能“步伐统一”。马云对组织部这样要求[12]:“组织部对大家有所要求,就是不断传递我们的价值观,我们的使命感。”

但这还不够,在2009年阿里成立十周年之际,马云进一步推出了“阿里合伙人”制度。

阿里合伙人规模在30~40人之间(目前38人),人数是组织部的1/10,有些合伙人未必属于严格意义上高管序列,但在传承公司价值观、文化方面绝对值得信赖。合伙人制度的用途,仍然可以从管理和价值观两个角度来分析。从前者的角度看,合伙人可以提名大多数董事人选,让最懂这家公司、最在乎这家公司的人决定它应该去向哪里。

从价值观角度看, “合伙人”这套制度跟组织部类似,或者说一横一纵,一虚一实,通过囊括各条业务阵线关键人物的组织,确保集团的“步调一致”。在38人的团体中,还存在一个由马云、蔡崇信、彭蕾、张勇和井贤栋 5 个人组成的“合伙人委员会”,负责新提名候选人的审核,这保证了合伙人层面价值观的不偏航。

从5个人,到38人,再到500人,再到整个集团数千人的HRBP,阿里构建了一套按照大概1:10比例递增的同心圆体系,管理半径不断扩大。通过这个体系,阿里的“使命、愿景、价值观”就能够自上而下传递到集团十万级别的员工。对此,马云在2011年3月的迎接组织部新人交流会上是这样归纳的[12]:

不可能直接走向2.3万名员工,我的精力是放在像陆兆禧、彭蕾、蔡崇信、曾鸣等这些身上。我影响他们,通过他们去影响组织部的人,让组织部的同事再去影响更多的人,影响到2.3万名员工。

值得注意的是,这套体系不同于传统的管理体系,上下没有隶属关系,各个层面也几乎不做商业决策。而负责管理具体业务的是另一套管理体系——消息显示,由阿里巴巴董事局主席兼首席执行官张勇(花名逍遥子)负责的经济体发展执行委员会,下设“五委四办”,管理阿里旗下零售、金融、消费者服务、批发、物流、云计算等所有业务线[13]。

两条线同时发挥功能,使得阿里能够调动数量超过10万人的公司。干部思想统一,兵将指哪儿打哪儿,形成了强大的组织力。美团二号人物王慧文在去年在36氪大会上这样称赞阿里:“所有新经济公司里,只有阿里的组织能力过关。阿里巴巴今天能支撑这么多业务,还不出乱子。”

阿里的“虚”和“实”已冲破气墙,紧密结合,大幅提升了管理半径,“无用”的价值观已实实在在地变成“有用”的组织力和生产力。但在外界看来,这些与众不同的制度设计在西方管理教科书里找不到,在当代中国企业管理实践中也找不到,它们增加了阿里的神秘性,并总是引来一系列自行臆想的猜测。

猜测会带来误解,误解会带来质疑,而质疑会带来敌视,它们都将在2011年爆发。

04. 孤寒

从春节开始,阿里巴巴的2011年就没好过过。

首先爆发的是“中供欺诈事件”。2011年1月,阿里内部的由蒋芳牵头的调查显示:从2009年至2010年,中供前线销售团队中大概有100名基层员工或蓄意或疏忽,容许了2326名中国供应商诈骗全球买家[7],引发轩然大波。事发后,CEO和COO因这起内部贪腐大案引咎辞职。

这个决定并不容易,事后马云对他的助理说[9]:“在战场上拼刺刀,手脚被敌人刺一刀是感觉不到太痛的,而在家里你要砍掉自己一只手,那个痛······”

卫哲的离去造成了一种难以言说的尴尬:围观群众纷纷觉得此事是借题发挥,拿价值观来“铲除异己”,或者杀中供以儆淘宝。而尽管当事人事后一再强调自己“不冤”[7],但信者寥寥。归根结底,这种错位来源于外界对阿里价值观的陌生和误解:人们不相信贴在墙上的标语,会真的拿来践行。

中供欺诈事件给团队造成的裂痕还未抚平,3月焦点访谈就曝光了淘宝网纵容假货,又令阿里上下焦头烂额;10月,“十月围城”爆发,3000多个中小卖家围攻淘宝商城。

马云承认做得不够好,但丝毫不认为自己违背了价值观。他挨个回应,“淘宝的投诉量远低于线下市场的投诉量。淘宝网从来没有纵容售假,淘宝能追查出售假的根源,但没有执法权”;然后又用“新人新办法,老人老办法”的政策安抚商家,拿出10个亿作为消费者保证基金,最后才平息围城。

委屈和牢骚自然不少。在接受彭博社采访时,他不忿道:我在做我认为正确的事情,别人不相信。“我就这么讲吧,第一,中国企业你要讲价值观。forget it,他妈的企业来讲价值观,他就不敢相信。第二,用不用得好,执行对不对。因为每个人离开的时候,都会认为你用价值观做借口[8]。”

这是他罕有的表达负面情绪,但现实其实很合理:你树立一杆价值观的大旗,别人要打你,也会利用这面旗,你四处倾诉委屈,别人也不会理解。这就是高处的孤寒。

从湖畔花园创业的1999年,到阿里合伙人落地的2009年,十年之间马云尽管也遭遇过瓶颈和挫折,但总体上还是“从胜利走向胜利”,凯歌高奏之下,“使命、愿景和价值观”的框架不断丰富和拓展。2011年是阿里价值观首次进入大众传播的视野。显然,它进入的方式和角度令马云失望。

这些陌生、误解、质疑和敌视,让阿里成为一道互联网世界里奇特的风景:“失道寡助”成了阿里身上的标签,“不被理解”成为人们谈论阿里的常用语,“洗脑文化”被用来形容阿里的价值观,“路上看表情就能辨别出阿里的员工”成了互联网圈的共识,媒体甚至把“孤独”这个词贴在马云身上。

阿里似乎并不畏惧。张勇在一次内部会议上说,“每个人都是成年人,每个阿里的员工都是在某一个领域,某一个行业,都有建树的同事,脑子岂是这么轻易能被洗的。”

而阿里的价值观体系也无视争议,继续原路向前,甚至仍在进化。2013年,六脉神剑价值观的新考核方式诞生,在04年版本的基础上,开始向帮助组织发现、识别、培养人才倾斜。这一年,马云还做了一个重要的决定:他要辞任CEO,并以此来检验他这套作品的坚强和韧性。

这涉及到了那个终极问题:在互联网公司愈发同质化的今天,为什么只有阿里如此不一样?它与众不同的来源是什么?

05.溯源

一家公司的精气神儿,很大程度上取决于创始人的性格。而阿里独特的本源,其实来自于马云这个人。

马云的性格,是一种时代和家庭赋予的复杂糅合。他出身曲艺世家,迷恋传统中国里一切好的东西;他英文好,很早就接触西方,年轻时就跨越重洋,见识西方最先进的东西;他口才卓越,在95年西湖明珠电视台的一则随机测试型采访中,他制止偷窨井盖的几个壮汉,既有勇气,又有谋略。

他心直嘴快,常常口无遮拦,令公关头疼。舆论批判996时,他硬要表态,坚持认为“我完全可以说一些‘正确的话’,但今天社会不缺正确的话,我们缺的是实话、真话、让人思考的话”;而在2014年阿里赴美上市期间,有投资者问:早知道你把股东排第三,我就不买你股票了。马云回答:你赶紧卖掉吧。

这个人又特爱折腾,好奇心十足。他研究中外历史、佛学道家、儒释典籍、西方管理、毛氏战略,东方西方的都能被他拿来用,年会时一身乔装上去唱歌,模仿迈克杰克逊尬舞,跟李连杰拍电影,跟许家印搞足球,他用生命诠释了:有钱人的快乐虽然朴实无华,但一点儿都不枯燥。

阿里10周年年会,2009年

这种性格,不用说是在理工技术男扎堆的互联网圈不多见,就是放眼全中国,也找不到几个。他自己总结:美国人认为我是很典型的中国人,中国人却把我视作美国人。

翻开1995-2010的中国创业版图,张朝阳、王志东、李彦宏、陈一舟、邵亦波、携程四君子等这些领跑者无不都是清一色海外背景,连英语蹩脚的雷军,启蒙教材也是《硅谷之火》,丁磊和马化腾虽是土生土长,但也都是技术男和工程师做派。这些人懂技术、懂运营、懂管理、懂销售。

以上这些,马云一个都不会,那他到底会什么?

马云最擅长的,是构建一个精神气场(价值观),选择一条广阔的赛道(商业设计),设计出一套能战斗的体系(组织设计),把他想要的人才聚拢旗下,然后共同去完成一件目标(愿景和使命)。换句管理学味儿浓的说法,就是:用“愿景、使命和价值观”确定方向,用组织设计和商业设计来抵达终点。

他的性格和经历,都有助于他完成这件事情。程维曾问关明生,马云是怎样在一年时间内组建起蔡崇信、吴炯、李琪等人的豪华团队?关明生说他也纳闷。蔡崇信三代耶鲁,吴炯雅虎骨干,李琪销售鬼才,关明生外企高管,最后却都心甘情愿地跟随马云创业,其根本就在于马云的精神气场。

淘宝创始团队合影,2003年

这种构建精神气场的能力,起源于马云的性格,又在他短暂的教师生涯中被锻炼强化。冯仑曾讲过,马云本来就是教师出身,而教师最擅长的就是同样内容可以不厌其烦地讲上千遍,给1班讲完,给2班讲,再给3班讲……正是因为他反反复复讲使命、愿景、价值观,大家听得多了,也就信了。

在把“精神气场”固化的过程中,武侠文化的作用被高估了事实上,没人会因为自己有一个花名、在称作“光明顶”“桃花岛”的会议室里开过会,就会生出“侠之大者,为国为民”的慷慨之情。阿里的价值观之所以成功,归根接地还是来自于“用培训来传授,用考核来落地,用战斗来深化”的执行体系。

而商业设计和组织设计也很重要。扬长避短,是马云的强项,他可以不懂技术和管理,但通过商业设计和组织设计,他总能找到最合适的人。

只有商业和组织设计能力,是“强公司”;只有“使命、愿景、价值观”,是“佛公司”;同时拥有这三者,才是“好公司。”

中国的“强公司”很多,无论是互联网等新兴产业,还是家电地产等传统行业,每个做到细分领域霸主的公司都是强公司。但精神气场这个东西,确是阿里独有,你能够在其他公司身上嗅到创始人的味道,有的是产品味儿,有的是技术味儿,但你很难感受到一种引力,这就是阿里的精神气场。

精神气场到底好不好,见仁见智。有人觉得它是提高组织效率的良药,有人觉得它是某种程度上的“洗脑”,但唯一没人否认的是:同时具备“虚”和“实”能力的公司,组织战斗力、航向管控力、内部凝聚力都会大大增强。有的人批判它,讨厌它,但也有人想借鉴它,学习它,甚至模仿它。

等到后一种人越来越多的时候,人们的误解和质疑才会慢慢消融。即使强大如阿里,这一天也要等很久。

06. 传承

从2015年开始,学习阿里价值观的人变多了,质疑阿里价值观的人变少了。

触发这个临界点的,一是阿里的业绩仍然在高速增长,而常拿来对比的腾讯却陷入中年焦灼之中,这让一批曾经低估阿里的人开始反思;二是大批从阿里出来创业的人,在各个细分行业建功立业,并毫不掩饰自己对阿里价值观的认同,让观察家们不得不思考:我们有没有误解阿里?

原中供铁军成员,同程网创始人吴志祥曾经在《赢在中国》里这样说:“从阿里巴巴出来的每一个人,带走的绝对不是阿里的商业模式,带走的是阿里巴巴的价值观和创业的激情。”在之后,无论是去了美团的干嘉伟,还是创办滴滴的程维,或是搞投资的王刚,都发出过类似的感慨。

曾经有个公司从阿里挖了二十几个人,这些员工在新公司里天天跟老板讲价值观,并认为不考核价值观是错误的[12]。后来老板受不了,打电话给马云:你是派了一批间谍来策反我吗?

而回到阿里本身,关于价值观的争议却仍然存在。2016年9月,4名阿里员工因擅自用自写的脚本抢月饼而被开除,理由是触及诚信红线。外界一片指责,曾经揭开“中供欺诈事件”的蒋芳做了全面的回应,但得到的仍是网友和媒体的口诛笔伐。跟当年类似,他们仍然认为价值观是“无用”的。

但跟往常一样,质疑没有阻挡阿里价值观演变的脚步。2019年9月10日,阿里在20周岁生日这一天升级了新的六脉神剑:1. 客户第一、员工第二、股东第三;2.因为信任,所以简单;3. 唯一不变的是变化;4. 今天最好的表现,是明天最低的要求;5. 此时此刻,非我莫属;6. 认真生活,快乐工作。

阿里巴巴董事局主席兼首席执行官张勇

这六句土话,每一句背后都有典故和案例。比如“此时此刻,非我莫属”是由“If not now, when? If not me, who?”这句话翻译过来的。这句话在1999年被刚刚成立的阿里当做招聘广告词登在了《钱江晚报》上,表面上看是疑问句,其实是自问自答,暗含“舍我其谁,独当一面”的战斗精神。

2019年8月19日,苹果、亚马逊等181家全球顶级公司达成共识,“股东价值不再是美国一些顶级商业领袖的主要关注点,投资员工,为客户创造价值,与供应商合作并支持外部社区,现在已成为公司业务目标的重中之重。”这似乎在向阿里“客户第一,员工第二,股东第三”的价值观致敬。

改开波澜壮阔的四十年,中国诞生了无数优秀而卓越的公司,他们在商业领域披荆斩棘,在管理领域也在艰难探索,如何管理、指挥、调度一个数万数十万人的商业组织,持续地为亿万中国人提供服务,同时坚守良知坚守底线,华为在撰写答卷,腾讯在撰写答卷,阿里也在撰写答卷。

而阿里这份尚未落笔的答卷,是几千年来中国商人阶层探索商业伦理的延续。早在先秦时期,儒家就把伦理道德注入商业活动中,形成“诚信无欺、以义制利、和厚生财”的价值观,却往往沦为没有约束力的道德说教。而商人阶层也被逐步异化成投机倒把、囤积居奇、无商不奸的形象。

而阿里对价值观的实践,其实承接了儒家的古老义利观,相信人性本善,以义制利。但区别在于,通过制度的设计,阿里让价值观从虚弱无力的道德说教变成落地的管理体系。这使得“善”主导的企业精神传递到其员工、客户和社会。它的价值超越了管理本身。

马云无意也无力为中国企业输出一套完美的样板,他能做的,只是用商业和组织能力,叠加“愿景、使命、价值观”的体系,帮助阿里成为“好公司”,然后把接力棒交给继任者,正如他在昨天阿里20周年年会时讲的那句话:“今天不是一个人的选择,而是一个制度的成功。”

而对他自己,阿里在“无用”和“有用”之间的实践,助他抵达了道家的那重境界:人皆知有用之用,而莫知无用之用。无用之用,方为大用。


参考资料:
[1]. 关明生:采访口述
[2]. 关明生:阿里巴巴价值观的演变
[3]. 陈润:理想是用来实现的
[4]. 波特·艾利斯曼,阿里传:这是阿里巴巴的世界[M]北京:中信出版集团
[5]. 李亮,马云:一路这样走来[M]贵阳:贵州人民出版社
[6]. 和阳,阿里局1[M]广州:广东经济出版社
[7]. 和阳,阿里局2[M]广州:广东经济出版社
[8]. 李翔,马云专访:商业王国、孤独感、管理艺术
[9]. 贝拉,德川宗教:现代日本的文化渊源
[10]. 周林娟:日美企业经营比较研究[M]上海:上海远东出版社
[11]. 陈伟:这就是马云[M]杭州:浙江人民出版社
[12]. 马云内部讲话系列[M]:红旗出版社
[13]. 晚点LatePost,阿里最有权力的13个人
[14]. 纪录片:扬子江大鳄
[15]. 宋金波,韩福东,阿里铁军[M]北京:中信出版社
[16]. 阿里巴巴:阿里味儿上中下
[17]. 王利芬,李翔:决定阿里巴巴生死的27个节点[M]北京:北京联合出版公司
[18]. 吴新文,国外企业伦理学:三十年透视[J]
[19]. 骆轶航,阿里巴巴孤独进行时
[20]. 阿里研究院,新经济崛起[M]北京:机械工业出版社
[21]. 陈伟,这还是马云[M]杭州:浙江人民出版社
[22]. 林军:沸腾十五年

精选留言
  • 1444
    中国的企业,要么在学阿里,要么在学华为,都没多少成功的,学阿里的老板自己都不信价值观,怎么成功?学华为的老板光鼓励加班不给钱,怎么成功?
  • 419
    学阿里这套体系,要有两个条件,一是你自己必须很挣钱,待遇好,员工才能老老实实的接受这套,二是老板必须是马云这种人,会讲,敢讲,整天不停,满足不了这两点,基本都学不成
    440
    作者
    温饱线上的公司硬学这个,恐怕凶多吉少
  • 250
    作者的回复最有意思,哈哈,一堆大实话。价值观无用变有用,前提其一老板自己得信、践行、以身作则,其二不能完全强压价值观,老板得手握大几千万美元投资,给得起员工好处,所谓吃人的嘴短拿人的手软…给着最低的薪水、画着最大的月饼、好处自己捞尽,信你个鬼哦
  • 239
    想起关明生的一个段子,03那会儿他已经很阿里了,一个朋友来拜访他,看到他红光满面,问他:“你要么吃了兴奋剂,要么包了二奶……”
  • 198
    那个,《九阴真经》不是邪路,梅超风和陈玄风练歪了而已。周伯通和王重阳都说是道家经典,博大精深(我不知道为什么要在戴老板的财经文章下面一本正经讨论武侠小说)。
  • 144
    许多中国企业都有创始人依赖症,老板打个喷嚏,企业就大病一场。阿里的这个新开始,很有意义!
  • 126
    在机构里看项目,见过不少于10个要学阿里的团队,但几乎没有学成的,这套东西很有价值,但的确很难很难学
  • 106
    互联网企业的管理水平将成为市值拉开差距的重要因素,阿里和华为目前走在了前面,所以从某种意义上说,互联网第二梯队中谁能突围,或许看得不是产品力,而是组织力
  • 95
    以前在推特上,阿里人是被嘲笑的对象,因为其他公司的员工都接受他人嘲笑自己的公司(其中以渣浪和某度为最),唯独阿里员工独特,别人谁说自己公司都不行。
  • 88
    不论怎么说,阿里成就了一段历史,马云用他长相与智慧成反比的思维影响了一个时代。
  • 75
    无用之用,是为大用。重剑无锋,大巧不工。马老师急流勇退,留下江水滚滚,功过是非,任人评说吧。
  • 66
    但是我想唱个反调,阿里的年轻人梯队搭建要快点了。现在的情况是很多互联网公司的中坚力量是90后,而阿里还是70后85前。
  • 64
    很真实,每个阿里的员工出来创业,都想拉一个HR出来
  • 52
    在我20余年的职业生涯里,我对企业价值观深信不疑,一个实在的价值观,是那种实实在在的企业文化,有点思想的员工都能感同身切,并融入其中。
  • 46
    都说一个人得到过多少爱就能有多少爱反馈给外界,我始终认为马云是一个得到过陌生人很多爱的人,所以他会有超出常人的坚持和天马行空的想象力并始终坚信贯彻落实,他和巩俐都是令人望其项背的普通人!
  • 45
    每次必追读戴老板佳作,已转发
  • 44
    一个事情要想搞成,既要有“有用”的 核心方法,也需要支持这个方法“无用”的观念体系。 对于阿里来说,核心方法就是选对赛道,然后打造企业的商业和组织设计能力。观念体系则是对 愿景、使命、价值观的坚守。 如果没有方法论带来的丰厚回报,价值观就无法落地,因为提供不了激励。但如果空有方法论没有价值观,企业就容易山头林立缺乏战斗力。 打造这套观念体系并不是为了探求绝对真理,更不是为了树立一个高尚的商业原则,而是为了找到最适合当前方法论的价值观,更好地动员“人”这个最核心的生产要素。
  • 43
    马云知道谁是最好的老师。这句话点题了。
  • 42
    从另一个角度解答了阿里的成功,一直认为技术是公司的首要,现在来看,技术虽然重要,但更重要的是价值观亦或是驱动力,更上一层也就是信仰,而他难的地方就是让周围的人都接受它,并能把周围人心凝聚在一起。天下熙熙皆为利来,天下攘攘皆为利往,认为只要分配的利益足够,就能驱动人一直向前。任总曾说贸易战是一个巨大机遇,以前钱给的够,但是员工已经开始懈怠,缺少战斗力,但是贸易战以后有一种使命感,危机感,焕发了活力。
  • 41
    想起大学近代史老师耕哥的话:文史哲一类,虽无小用,但有大用;虽无近用,但有远用;虽无浅用,但有深用。
  • 37
    百年大计简称百大,是阿里巴巴中供销售培训;百年诚信简称百诚,是诚信通销售培训;百年阿里简称百阿,是阿里巴巴职工培训。卫哲参加的是百阿不是百大。
  • 36
    独孤九剑比作武器,不是很恰当。这是一种关于如何运用武器的哲学和技巧。同心圆1:10,让人想起蒙古大军的组织形式:十夫长百夫长千夫长……这是某种巧合吗?组织部派遣制,神似北宋官制:编制档案都在东京,出知剑南道,数年轮换,军民分治,不虞尾大不掉。
  • 34
    文章很精彩,文字功底深厚,行云流水,浅入深出
  • 31
    一个被阿里耽误了的歌手
  • 29
    人都是自利的,也是短视的,阿里的价值观抑制了个人短期内利益最大化的冲动,避免内部陷入“囚徒困境”,实现了团体的利益最大化,而在长期的团体利益最大化后,个人意识到了自己利益的长期稳定增长,又反过来更加推崇价值观,从而促进团队利益最大化,如此的正向循环促使个人意识到,只有个人利益与团体利益捆绑,才能实现个人利益的最大化。通过这套价值观提升了个人的认知水平,放弃了短期的自肥行为,而是寻求与团队共成长,实现了个人与资方利益的共同增长。
  • 28
    2013年看碟中谍4,散场时感叹:技术可以改变世界。老婆说:技术再牛,也是服务于价值观的。当时就深深佩服。
  • 27
    是最好的诠释文章,没有之一
  • 25
    老板天天拿阿里铁军的书来洗脑
    22
    作者
    贺学友刚出了一本
  • 24
    戴老板的文笔一如既往的优秀,精品,佳品
  • 23
    这篇是目前为止所有写阿里的文章里理解最深的,其实不止这套体系和价值观很难理解,从里面出来的人也很难被理解,他们也很难理解这个“现实世界”。但是这又有什么关系呢,每个人都会选择自己能看见喜欢的相信的一生,只要过的开心,没有主动伤害别人,顺便还有一点点热爱和正面价值,就很有意义了。第一次带团队回到阿里,看见老战友们眼睛里的光和热爱,感觉就像回家充电,希望在每个人心里种下一颗种子,一起让这糟透了的世界稍微好一点点,也希望大家能够幸福一点
  • 22
    人皆知有用之用,而莫知无用之用。无用之用,方为大用。 看了不少企业,现场一线员工所表现出来的处理方式和精神面貌与企业的业绩和成长做配比,也就慢慢理解了,企业文化的力量。
  • 21
    这个制度的胜利,让我想起了《长安十二时辰》中玄宗发飙:把企业交给一个能人治理有何不好?
  • 19
    据尤瓦尔赫拉利的说法,智人灭绝尼安德特等其他人种,横扫地球上每一块大陆,靠的就是虚构的愿景使命和价值观,白天精诚合作采集狩猎战斗大大“有用”,晚上篝火祭祀跳舞大规模共同畅想“无用”的很,发明语言和文字代代传承和培训,“智人铁军”最终遍及全球每个角落。综合马云的身材长相和智慧,戴老板通过此文其实想告诉我们的是,马云其实是一名从5万年前穿越到本世纪的开山创派的智人!
    11
    作者
    看长相,不是没这个可能
  • 17
    写🉐️也太好了吧
  • 15
    虚功实做
  • 14
    价值观无用变有用,前提其一老板自己得信、践行、以身作则。(其一很赞,甚至老板要有“价值观洁癖”,对价值观有用在血液里流,渗入到骨髓。) 其二不能完全强压价值观,老板得手握大几千万美元投资,给得起员工好处,所谓吃人的嘴短拿人的手软…给着最低的薪水、画着最大的月饼、好处自己捞尽,信你个鬼哦。(一个阿里经历过的人一点理解,早期不一定给得了更好的薪水,早期500元也很多人跟着阿里干,但事业一定要有价值,市场要大,让人热血沸腾相信未来可以赚到钱,而且是做有社会价值的事。阿里价值观早期最有味道的是业务团队,更高的薪水不是公司给的,是价值观等配合销售制度让员工拼出来的,高薪水是自己赚来的不是公司给的,好的价值观让员工更有动力赚钱,更赚钱更容易推行价值观。)
    11
    作者
    说的很对。创业,首先考验创始人的一定是商业设计能力,组织在第二步。事业有价值,市场够大,商业模式够好,才能画出让人信服的饼出来
  • 14
    之前看过一些评论说什么比尔.盖茨的母亲是IBM的高管,巴菲特的父亲是国会议员,扎克.伯格的家族如何如何,包括马老板也被安上过所谓官二代的帽子。这种说法太偏颇,是普通人对高高在上者“吃不到葡萄说葡萄酸”的心理在作祟。一个人不会平白无故成功,或许最初会有某些我们不知道的优势,但这些不能保证以后的一帆风顺,只有脚踏实地,认真负责,因时而动,才能长久立于不败之地。
  • 11
    说价值观老板自己要信,其实只是信肯定不行,价值观必须是发自老板内心的行为准则,是自己为人处事之道的总结和概括,只是信,肯定无法完全践行。
    7
    作者
    是的,上行,才能下效
  • 11
    马老师是现代商业史中的一朵奇葩 我们公司学过阿里搞价值观学不会呵呵 有些东西学别人不如借鉴做自己的更有价值
  • 10
    很多老板学阿里,学华为,但具体到报酬,福利,奖金等,就开始想办法了。
  • 10
    一毕业就来了阿里,来之前对阿里价值观有所耳闻。当时心想,好好做事不就行了,天天搞些什么虚头巴脑的东西。结果来了之后,脱产培训了一个月。对阿里的价值观深信不疑,非常赞同价值观的每一个字。在这里工作,我特别开心,我觉得我是有梦想的,我在做正确的事情。
  • 10
    阿里传帮带。 阿里三板斧。 阿里职级体系。 阿里OKR体系。 阿里股权体系、孵化机制。 阿里合伙人体制。 阿里与杭州的新型政商共赢关系。等等。 这是阿里在自身发展之外留给社会的另一笔财富。因为,有阿里在前面摸索、试错、总结…
  • 9
    这是对阿里20岁生日和9月10日教师节上演讲的马老师最好的致敬。
  • 7
    80+10+1,不就是91吗?原来我每天都在接收马爸爸的愿景。
    8
    作者
    同九义,汝何秀?
  • 8
    看完了,只能感叹马云真是个神人,很多企业也有价值观,愿景规划价值观口号写了满满一本书,但是从来都是说一套做一套
  • 8
    马云最让我佩服的,就是能不断的为公司建立第二生命、第二商业模式,然后带着队伍冲上去,一步步站稳,并有能力再眺望下一步。 这一切,谈何容易? 这一路,谈何容易?
  • 7
    马老师和任司令值得被中国历史记载
  • 7
    中成药企业,去年学习使命愿景价值观战略组织缺KPI,今年加学华为的冬天,狼性原则缺利益分享。但愿未来能学会实事求是,不要再抱着金饭碗讨饭吃!
  • 7
    是先有因后有果,还是后来果肯定因,还是互为因果?这是一个系统,有大时代,创始人,找对人一系列综合因素。
  • 7
    1. 客户第一、员工第二、股东第三;2. 因为信任,所以简单;3. 唯一不变的是变化;4. 今天最好的表现,是明天最低的要求;5. 此时此刻,非我莫属;6. 认真生活,快乐工作。
  • 7
    2019年8月19日,苹果、亚马逊等181家全球顶级公司达成共识,“股东价值不再是美国一些顶级商业领袖的主要关注点,投资员工,为客户创造价值,与供应商合作并支持外部社区,现在已成为公司业务目标的重中之重。”这似乎在向阿里“客户第一,员工第二,股东第三”的价值观致敬。 各种财经教材上都是股东财富最大化,阿里的价值观是颠覆教科书般的存在,在资本逐利的目标,有那么一点点江湖情怀,赞
  • 4
    阿里巴巴的模式无法复制,无法粘贴,就像饭统戴老板一样独一无二,成功无法复制
    6
    作者
    我可以复制,现在看复印我的也挺多的
  • 6
    阿里对环球资源的成功,也许价值观有作用,但最最最最最最最关键的是环球资源双向收费且价格不菲,而阿里免费。在那个互联网刚刚兴起,人们对在互联网上作业务推广的效果还心存疑虑的时候,加上大批国营外贸企业解体成为万千小作坊,免费的杀伤力是无穷大的。阿里巴巴上的买家卖家信息质量跟环球资源的差距和使用二者的人数的反差一样大。淘宝对eBay也是相同的路数。
  • 6
    缺乏价值观的团队是无法打硬仗的,价值观本身并不虚无,它是一群人达成共识后的信念,是心心念念要遵守的准则。 关键是如何让团队,从质疑走向相信,从相信变成坚信。 可能也只有从胜利走向胜利,到战斗中去,才能完成从“无用”到“有用”的转化。
  • 6
    用价值观和制度去管理企业,并让它尽量长久的生存,是一个有远见有情怀的企业家莫大的追求。 华为其实和阿里有异曲同工之妙。 首先都是客户第一,其次都是员工第二,华为对员工的激励有目共睹。第三华为没上市,所以股东第三稍有偏差。 具体表现在:为了客户,阿里华为都可以让员工去拼命。拼命过后,华为的说法是“以价值创造者为本”,阿里的说法是“员工第二”。 华为有自己的“基本法”而且不断迭代,阿里有“六脉神剑”,也不断迭代。 华为任正非说过一家企业如果摆脱不了创始人的个人英雄主义色彩,发展不会好(大概是这个意思)。阿里马云更是以实际行动来检验自己设计的制度离开自己行不行。 虽然任正非和马云是两个极端,一个极度低调,一个满世界跑火车。但是细看两家企业和两位大咖,其实都有着优秀企业类似的内核: 超乎寻常的自信,破釜沉舟的气概,以英雄出身而不迷恋英雄的豪情,坚信制度的作用并不断探索,对人才的渴求。 希望中国优秀企业家越来越多,有理想有情怀的企业家越来越多,也希望社会给予商业应有的尊重。
  • 5
    “人皆知有用之用,而莫知无用之用。无用之用,方为大用。”点题
  • 5
    一横一纵,一虚一实!关键在于实实在在的践行,而不是只张贴在墙上做虚伪的装饰口号!
  • 5
    阿里的运营,涉及多学科的研究与实践。其广度和维度更是前无古人!
  • 4
    把九个关键词称作“九阴真经”的两位同事是咋想的,不是有“九阳神功”嘛
    4
    作者
    还有截手九式,考考你,这是哪位高手的武功?
  • 3
    阿里局1-2,讲B2B发展史值得看看
    4
    作者
    和阳的大作,非常值得一看
  • 2
    50%业绩,50%价值观,我比较认同,我的问题是,如何考核价值观?在我接触过的管理,和我自己的经验里,价值观是非常重要,就是一个“+”,但是它又是无形的,怎么考核?这个比较关键,不知道作者能不能再进一步说明一下
    4
    作者
    很复杂,创业酵母张丽俊以前是阿里的,做过很多课,可以去听一下,俞朝翎也在他们那里
  • 4
    十年前初入咨询行业,为了配得上客户的一声“王老师”,看了不少德鲁克等人的管理学书籍,但对于价值观愿景使命等务虚的内容总是半信半疑,在服务客户过程中自己也在边学边做、边做边看、边看边想,想的结果是要教别人干不如自己干爽,然后离职了。 戴老板这篇文章理论完善、案例生动,清晰地诠释了管理学中这些务虚内容是如何帮助企业成长的。
  • 4
    这套体系能成的前提是,所处环境市场潜力很大,红利很好,并且它正好处在能成事的爆发点上,然后老板还得非常有眼光,能够发现这个市场并且有很强的忽悠能力。个人也曾经在这样的公司待过,阿里人出来创业,完全相信并践行阿里的价值观,战斗,愿景,市场潜力也在,但是16年市场大方向转变现在公司只能苟延残喘的活着。阿里这套只在大方向正确的前提下,小范围有效。
  • 4
    只有商业和组织设计能力,是“强公司”;只有“使命、愿景、价值观”,是“佛公司”;同时拥有这三者,才是“好公司。” 我已经数不过来了
  • 4
    价值观这东西,看起来虚,实际上实。技术和商业看起来实,偏离正确价值观实际上就是虚。正如古人读书,开篇都是仁义礼智信,有了这个核心,不管是驰骋疆场还是身居庙堂都有强大的精神力量。武侠里的内功和招式也此意。世界很有趣,虚实相生,充满道家哲学的味道
  • 3
    阿里讲的价值观,很像机关系统的纪律作风,是制度的补充,也需要整个体系的稳定和制度的保障。
  • 3
    看这篇文章又感觉喉头哽咽,心情激动,不为别的,只为了一个有大梦想、坚持大梦想、不忘初心、践行梦想的实干家给我的感动,现在很多公司也有企业文化,但要么是空话一堆,要么就是业绩第一,低级趣味、让人毫无兴趣
  • 3
    写的不错,逻辑是明白的,道理是清楚的。
  • 3
    无用之用,方为大用!这真的需要积极乐观的态度,画龙点睛!
  • 3
    阿里作为这么大的一个商业体,因为对价值观的坚守,使得力大而不散,所以成绩会不断涌出.反过说,企业层面的务虚建设,也可能因为确实是很有难度的挑战,如果做好了,也能有进军世界级公司的资本了吧
  • 3
    GE和强生都参观过,对强生印象更深,所以我理解阿里的这一套也许邓康明发挥作用更大
  • 2
    波澜壮阔的企业史,阿里的气质和创始人肯定是分不开的,马老师的团队建设真是太厉害了。
  • 2
    很多老板以为我有钱了:就可以、能做文化价值观之类的虚事,有钱了就会分钱给员工。绝大部分有钱了都不会做,而且这种人有钱的概率也很低。
  • 2
    有两点蛮心动的 一个是下个月的提成高于本月 升级的感觉不错 一个是帮助新手 给予客户照顾 估计比例很少但是很温暖
  • 1
    被戴老板回复,我的神功又大增,刚学会了截手九式,感觉神功盖世,要唯我独尊了

 

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作者: RESSRC

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